前置倉生鮮電商每日優鮮，站在了懸崖邊上。

作為曾經最炙手可熱的明星企業，每日優鮮美股上市不到一年，市值已跌去98%，且此前老股東也陸續逃離。

有人將每日優鮮的潰敗歸結為生鮮行業的特殊性——生鮮本身腐敗易虧損，以及非標的屬性，很難隨著交易規模的擴大而降低邊際成本。這種觀點的例證是，生鮮行業除了創業企業基本清零以外，連巨頭下場的許多項目也紛紛折戟。

迫不得已，每日優鮮管理層在帶投資人去標桿望京店時，也耍了一些小心思。當時，投資人去門店，每日優鮮為了數據好看，就臨時通知區域經理將門店劃片，將原本3公里的覆蓋范圍轉為5公里，并通知大山子附近的每日優鮮前置倉站點的派送員來支援，原本一天的訂單500單，這樣直接就變成了900多單，甚至是1000多。

每日優鮮本來的客單價就很高，這就顯得更厲害了。當時，一度有投資人在現場拍手叫絕，直呼牛逼。

2019年，創始人徐正第一次意識到，每日優鮮的整個局面正在失控：核心業務無止境虧損、創新業務節節敗退、每日拼拼口碑崩塌、盒馬模式試水失利……而這個時候，一個消息傳來——多輪連投的騰訊，不愿意再為每日優鮮輸血了。

彼時，徐正為首的管理層陷入了恐慌，一邊降成本、一邊四處籌資。最艱難的時候，徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕，感慨生鮮這生意太難做了……

在外界眼里，徐正顯然是個天才。考上科大少年班，才15歲；到了2009年，徐正才28歲，在聯想中國區負責筆記本事業部的工作，是聯想最年輕的事業部總經理，并將部門年均營收拉高到300億元。

集團內部相傳，徐正因此被柳傳志相中，去負責聯想孵化的農業項目佳沃，而正是在佳沃，徐正第一次對生鮮有了直觀的感受。

據說徐正在佳沃最大的收獲是兩個，第一個是悟出了生鮮生意，要在產業的上游和C端進行布局。第二個就是當時并沒有把生鮮沒有價值折損，也就是足夠快，足夠新鮮的交付給用戶的方式。這兩個想法的疊加，決定了徐正創業的基本模式——一要和上游建立緊密的聯系，所以要盡可能的搞產地直采的模式，二要給消費者足夠快的物流體驗。

2014年，也就是著名的中國互聯網上下半場的分水嶺的前一年，徐正拉了自己的老部下曾斌創業，并首創了前置倉模式。

無論如何，這對行業是一個貢獻。關于前置倉模式的死穴，文末會展開論述。徐正創立前置倉模式的前期，據說資金頗為緊張，本人還為此幾乎抵押過房產，他說：“一個創業公司，真的想干點啥事，沒有任何單點資源優勢，說白了，就得AII IN（全部押進）”。

實話實說，當時大多數人是看不懂前置倉模式的，徐正也沒少見投資人，拒絕每日優鮮的投資人，也比投資的人多。然而，如果一直這樣穩步發展，仔細打磨，尋找規律，每日優鮮的命運也許會完全不同。可歷史總是會拿人類最稀缺的天資和熱錢捉弄人。如果仔細觀察徐正的履歷，不難發現，他的人生太順利了，15歲的少年班、28歲的事業部總經理。

這固然得自于他的天分和努力，但也容易讓人浮躁和變得對自己的判斷過分的輕信。

但徐正拒絕這樣反思，2020年在湖畔大學的分享中，他特別提及：“我們既強調AII IN，又強調極其慎重，所以我們內部有個做法，叫做直覺、邏輯、數據三環驗證，這三環都確認后，才是趨勢，才能AII IN。一環不在，就忍著，實驗完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業態嘗試，但真正ALL IN進去的并不多”。

然而，在現實中，徐正和每日優鮮并沒有足夠的慎重，也沒有反復的驗證，他幾乎是按照自己分享的經驗的反方向在做事的。因為，2015年還是來了。據說，就在徐正將要拿到房產抵押的貸款時，時間進入了2015年。

這是一個瘋狂的年份，滴滴和快的合并、點評和美團合并、58和趕集合并……這一切讓人產生一種錯覺——中國互聯網即將進入巨頭壟斷時代，能投的好賽道不多了。這從今天看當然是一種錯覺，但是這就是2015年的真實氛圍。徐正不用抵押房產了，因為投資人來了，生鮮創業的大浪潮來了，每日優鮮抓住了風口，成為資本瘋狂追捧的對象。

2015年，前置倉模式、倉店一體等概念都被打上了高光，借著這波浪潮，徐正開始大講故事。2020年的分享時，他也還信誓旦旦的說過——一個行業的周期越長，就越講究順勢而為，在終局處布局，堅持做長期有價值的事。比如農業、零售，就是典型的長周期行業。

然而，在真實宇宙中，每日優鮮在資本的支持下，走上的不是“快車道”而是“超車道”。從此前好不容易拿到2014年12月的天使輪，到后面越拿錢越容易，從2015年的5月到2017年的3月就連續拿了5輪，騰訊、聯想、老虎基金……投資的陣容空前龐大，特別是騰訊的多輪all in，更是對外界傳遞了一種每日優鮮已經飛上枝頭變鳳凰的錯覺。

而在資本的主推下，徐正也失去了應有的理智，他沒有時間再去研究前置倉的弱點和不足，也沒有實踐所謂的“極其慎重”和“三環驗證”。資金充裕時，每日優鮮甚至還動過盒馬模式的主意，做了一個大型商超，想學習盒馬做店倉一體，然后輻射周邊社區。

為此，每日優鮮購置了一層摞一層的標準梯形魚缸，引入了各種鮮活的海產如小龍蝦、扇貝。然而，雖然有24小時供氧，但鮮活海鮮的死亡率很高，而每日優鮮的品牌心智又不能帶來足夠的流量，這些成本最后就以貨損的方式攤銷了。

與此類似的另一個嘗試則是，每日優鮮以火龍果和榴蓮這兩個單品，作產地直采的爆品，想把火龍果和榴蓮這種單品打造成單品大爆款，但后續消費投訴不斷。為此，只好是很多消費者即便打開了榴蓮，客服還得予以退貨。

折騰一番過后，每日優鮮也沒能沉淀出什么爆品模型。但得益于粗暴地大規模鋪量，2018年上半年，每日優鮮在生鮮電商行業的用戶規模占比已突破50%，連續4個季度領跑行業。2018年已完成全品類的精選生鮮布局，在20個城市建立“城市分選中心+社區前置倉”的冷鏈物流體系。關鍵的物流指標，從提供2小時達，變成為1小時。

這些指標當然讓投資人非常滿意，而且，在和一眾對手的競合中，每日優鮮也顯得極為搶眼。例如，2018年，社交拼團開始在電商平臺盛行，這吸引了不少玩家的進入。

當時，美菜、蘇寧、美團都上線了"拼團" 板塊。每日優鮮對應的產品則是每日拼拼。當時，每日優鮮COO孫原對外解釋，每日優鮮確定了消費者圈層，每日拼拼是增量和想象空間。

與此同時，每日優鮮也跑通了前置倉模式，可將成功的模式及經驗復制過去。但實際情況是，每日拼拼在內測當天就因各種問題暫停服務了。

每日拼拼發布公告稱，" 由于用戶對每日拼拼的參與熱度遠遠超出預估，在內測上線當天就出現了下載限制、注冊不成功、分享功能不穩定等嚴重影響客戶體驗的問題，正式公測時間將稍作延遲。"此后，每日拼拼宣傳依靠返利就可 " 月入十萬 " ，又遭遇前期 " 入坑 " 用戶甚至自家員工的炮轟討伐。

公開報道稱，每日優鮮前期曾號召用戶和內部員工拉攏種子用戶，通過各種優惠及返利政策，宣傳產品可以省錢、掙錢，甚至還能月入十萬。結果不僅商品性價比不高，而且也沒有高額返利，還得罪了親朋好友。

與此同時，每日優鮮后續還嘗試了社交電商，以及無人貨架項目便利購。特別是無人貨架項目，其資源利用模式和前置倉非常吻合，和大批沒有前置倉積累的創業項目相比，每日優鮮的優勢是肉眼可見的。

但這樣的項目也沒有做下去，某種程度上說明了每日優鮮內部的浮躁氣氛和投機心理——他們甚至都沒有等待一個優質項目開花結果的耐心，一味篤信會出現某個奇點之后，會有超級產品的超級爆發，但它始終沒有等來這一天。

這也導致了，每日優鮮幾乎試水了一切可以嘗試的方向，但而實際結果是，這些項目幾乎都無疾而終了。除了每日優鮮商城，其他都沒做起來。所有新業務中，僅副總裁李漾負責的便利購存續時間最長，但2019年年底，李漾職位變動負責商城業務后，便利購就開始收縮撤點 ，后期再被傳的消息則是便利購被順豐旗下的豐衣足食收購。

在一位前員工看來，每日優鮮進行的諸多嘗試，完全是投機思維下的資本局，看什么火熱就做什么。2018年之前的折騰都還只是嘗試，融資環境還算順暢，但到了2019年的時候，境況發生了很大變化。

2019年在高層會議上痛哭的徐正，眼前是這么一番局面。每日優鮮此前雖已將客單價拉升到了100元以上，但這仍無法避免虧損的命運。

接近每日優鮮的人士表示，如果將100多元的客單價拆分，其實可以發現，這個訂單中有十幾個不同的Sku，而這也是每日優鮮財報毛利率20%多，而實際凈利率不足5%的重要原因。

在易小鮮創始人張騰看來，前置倉模式起送門檻就很高，即便當下完成了消費教育，30分鐘的配送時效被普遍認可。居民的實際付費意愿也不高，買菜這件事，在居民消費普遍受影響的情況下，可替代性非常強。

與此相反的是，團購企業多多買菜，則因為短交易路徑和少人員接觸，反而提供了資源保障。有限的前置倉門店和居民多元的消費需求之間，存在極大的矛盾。

每日優鮮、叮咚買菜以及盒馬前置倉企業，都是以“秒殺”形式讓消費者參與搶菜，但大多數還搶不到。這本該是一次很好的業績增長機遇，但受制模式問題，每日優鮮并未占到很大便宜。

一位接觸過交易數據的每日優鮮內部人士向雷峰網表示，2019年，每單的履約成本是39.8元，這是一個非常可怕的交易數字。生鮮行業，蔬菜瓜果的利潤率是10%~15%，凍品80%~90%，這些可以保證不賠，但客戶不一定會只購買高利潤貨物。類似電池這樣的標品也需要拓展，這就導致很難產生爆款，所有的產品都很難起量。

與此同時，這個過程中還要給客戶發優惠券，動輒80減20、100減30，還有15塊錢零門檻。這樣一算賬，去掉商品成本、營銷成本以及履約成本外，幾乎每單都是虧損。多重死局的壓迫下，每日優鮮隨后開啟了其發展史上最大規模的裁員。裁員讓每日優鮮元氣大傷，雖然降低了人力成本，但失去了原本的有序經營。

事實也確實讓人想哭，招股書數據顯示，2018、2019、2020以及2021年的一季度，每日優鮮一直處在虧損邊緣。2018年-2020年，每日優鮮凈虧損分別達到22.32億元、29.09億元和16.49億元，調整后凈虧損率從62%降至46%，再到25%；而2021年一季度虧損有所收窄，但虧損仍達到了6.10億元。

為此，當時管理層開始集中精力降成本。2019年，每日優鮮計劃重構WMS訂單管理系統。他們希望，從上游的APP下單，到DMS分單預測補貨系統、OMS分單系統，再到后續的TMS直干線運輸系統，以及再往后的SMS前置倉系統，及最末端節點的云雀配送系統，這樣每套系統都自己做，以后相當于形成一個系統閉環。

這套系統里面，WMS是核心，每日優鮮招了4個產品經理，這4個產品經理一年干的事不多，就是去考察和調研。一年的總工資也得一兩百萬。此外，每日優鮮還外聘了一個顧問團。這些都是前期準備，這就花費了近兩三百萬。

其實，如果采買富勒（WMS服務商）的系統，別人私有化部署，給你源碼，你自己維護，300萬就搞定了。類似這樣鋪張且低效的事情，每日優鮮做了很多，比如每日優鮮在加盟和直營的模式選擇上，也是一直搖擺不定、各種折騰。

每日優鮮先是從加盟轉成了直營，大面積的去收購加盟門店。結果持續了不到半年，就發現成本太高，又開始切回加盟模式。

而到了后一個時期，青島的投資進來以后，每日優鮮管理層又覺得自己有錢了，加上籌備上市的需要，又開始搞直營，把外包出去的這些門店再收回來，大量的資金就在這種搖擺不定的戰略中被消耗了。

迫不得已，每日優鮮管理層在帶投資人去標桿望京店時，也耍了一些小心思。當時，投資人去門店，每日優鮮為了數據好看，就臨時通知區域經理將門店劃片，將原本3公里的覆蓋范圍轉為5公里，并通知大山子附近的每日優鮮前置倉站點的派送員來支援，原本一天的訂單500單，這樣直接就變成了900多單，甚至是1000多。

每日優鮮本來的客單價就很高，這就顯得更厲害了。當時，一度有投資人在現場拍手叫絕，直呼牛逼。

這一年，每日優鮮的數據也第一次被叮咚買菜超越。2019年7月，俄羅斯的投資機構DST派了五個人接洽每日優鮮，并在每日優鮮上海總部見了面，但盡調結束，DST并沒有投資，反而在之后的2021年9月投資了叮咚買菜。

前面說過，2019年徐正第一次痛哭，導致的一個結果是裁員。但這次裁員非常粗暴，原本是要裁掉一些績效為C的基層人員，但是被進一步擴大，部分當年年末剛漲薪30%且績效為A和B的人，也被裁員。這帶來的直接后果是做事的人被裁掉了。

裁員之后，留下的部分員工心存怨氣和不滿，且基層員工流失率嚴重，沒有真正能干活的人。面對這樣種種不好的“預兆”，2020年3、4月份，徐正再一次哭了，也許是恐懼，也許是后悔。這時候出了一件影響非常不好的事情——當時內部決策要做VIP服務，就是給高利潤值的客戶打標簽，提供更好的服務，對價格敏感的客戶則做一些標注——其實這在任何公司都是常見的做法，但消息被泄露出去之后，反而引發了用戶的高度抵觸。

2020年三四月份，每日優鮮有過幾次大規模的技術故障，不是商品出不了庫，就是無法正常配送。當時，外界猜測是疫情導致的系統過載，但實際并非如此。

在一位前員工看來，這是裁員引發的不滿，這是一種無聲的抗議。僅這種技術性故障，2020年三四月份就出現過四五次，這給每日優鮮的正常運轉造成了很大影響。

因此有接近每日優鮮的人士告訴雷峰網，2019年底到2020年初這段時候出的種種亂相，很大程度上是被裁或即將被裁的員工在“刻意報復，宣泄不滿”，這個觀點無法證實，但足見每日優鮮內部不僅僅是業務失準、管理混亂，而是連凝聚人心的向心力，也開始瓦解了。

這直接表現為，一些優質老員工也逐漸失去了對公司發展的信心，部分不在裁員名單的人，也趁機跳槽離開了每日優鮮。等到2020年8月，每日優鮮原本3600人的團隊規模縮減到了1400多人。

然而，這時候時間已經來了疫情時期，這本是最需要凝聚人心、凝聚戰斗力的非常時期，而每日優鮮卻出現了瓦解的前兆。

騰訊投資是每日優鮮的堅定支持者，其不僅投資了每日優鮮本身，且在無人貨架便利購等新業務中也有資金注入。

騰訊投資屬于典型的戰略投資者，并不介入每日優鮮的日常經營管理。一位前員工表示，盡管存在投資關系，但多數時候騰訊對每日優鮮的剛性約束很少，最多是要求每日優鮮能多選用一些騰訊其它的服務，比如地圖服務、云計算等等，這在騰訊生態中很常見，算不上對每日優鮮的苛求。

但是，當騰訊通過各種各樣的管道發現，每日優鮮內部的混亂、低效和模式的難以為繼時，就開始果斷的切割。每日優鮮管理層收到消息，騰訊不愿再領投了，也不考慮再注資。徐正開始慌了神，四處籌錢。

而市場環境整體也在發生改變，社區團購和無人貨架領域，開始退潮冷卻。就在每日優鮮艱難籌措資金的2019年，生鮮電商獨角獸“呆蘿卜”就對外宣布，由于經營不善導致資金緊張，公司日常經營受到重大影響。

在此之前，呆蘿卜通過3次融資，曾獲得超過7億元。緊隨其后的2020年，曾經的生鮮電商“老大哥”易果生鮮，也燒光了數十億融資，走向破產重組，總負債23億元。此后的故事，就是青島國資攜帶20億人民幣的入局，使得每日優鮮完成了上市前的最后一躍。

2020年6月25日，每日優鮮搶先在美股上市，不過上市當日就遭遇破發。截止當日收盤，每日優鮮股價報9.66美元/ADS，較發行價下跌25.69%，總市值為22.74億美元。而每日優鮮當時上市的認購手段，一度淪為業界笑柄。

每日優鮮上市的時候，市場普遍不看好，疊加中概股危機，每日優鮮的股票認購非常艱難。同時為了和叮咚買菜搶奪“社區零售第一股”的頭銜，提前結束認購，徐正抖機靈，找了自己中科大以及聯想時期的朋友前來認購。這些人幾乎都持有近百萬美元價值的股票。

即便這樣，每日優鮮還聯合承銷商富途作了0費用認購的活動，凡是在每日優鮮充值100元的申購者，若其申購每日優鮮新股超過100股，將被額外配售20股。

只是，后知后覺的投資者們，在股價破發并一路向下的時候，才明白這并非申購火爆，而是機構不要。如今，每日優鮮不僅2021年年報難產，還收到了退市函。

與此同時，老股東們也開始加速賣出逃離。美東時間2022年6月1日9時41分，每日優鮮成交中出現了一筆490.9萬股ADS的超級大單，成交價為0.15美元，比市價低了近10%，成交總額約為74萬美元，占當天成交總額的1/10左右。

由每日優鮮1股ADS等于3股普通股可知，該老股東一次拋售了多達1473萬股普通股。騰訊投資管理合伙人李朝暉則于2021年11月辭去了在每日優鮮董事會的職務。

公開信息顯示，李朝暉自2017年6月起，李朝暉就開始擔任每日優鮮董事，騰訊方面更是自2015年5月起參與了每日優鮮5輪融資。更早時，青島國資還在2021年5月29日放棄了對每日優鮮的認購權利，而按照原本的計劃，其將在首次投資（2020年12月）半年內按F輪融資的價格追加10億元投資。

從這個角度來看，每日優鮮的上市實在是一個錯誤的、投機主義的決定，它不僅把公司的問題徹底暴露了，而且也傷害了很多員工的個人利益，如果說上面的機構、高管，都是信息相對稱、因此跳船逃離的話。

那一些每日優鮮的員工，就真的成了犧牲品。比如，每日優鮮內部有一個老員工，初中文化、從最基層干起，干了7年。從送貨、到小班長、小區經理、區域經理。每日優鮮上市的時候，公司給了價值200萬人民幣的股票，但是由于一年期兌現，折損了98%的價值。

回到最初的原點。

徐正確實開創了在當時具備顛覆效應的前置倉模式。

但如果當年徐正不是拿到了潮水一樣涌來的投資，也許他會發現，前置倉模式在高線城市和低線城市的命運完全不同，盒馬鮮生、叮咚買菜以及每日優鮮代表的前置倉，更多是一種即時性需求，這是一種提升性消費需求，付費意愿不夠剛性。

前置倉的貨物都是提前備放在倉庫里的，生鮮本身保質期就不長，貨物流轉效率低，最終貨損率必然很高。如果沒有非常密集的人口和足夠的消費能力，前置倉虧損的概率是很高的。

在前置倉模式之前，所有的干線物流都是大小倉模式——從城鄉結合部的大站點開始分配，送到城市里的各個小節點然后派送，這種模式是沒有冷鏈加持的，顯然解決不了生鮮這種特殊商品的低溫、保鮮等特殊需求。而所謂的前置倉模式，就是將若干個小型倉庫以高密度布局設置在城區內，每個倉覆蓋范圍有限——僅需要覆蓋周邊三到五公里。

正是以這種模式，每日優鮮逐漸將1小時甚至是30分鐘送達建立為核心優勢。而且，相對于大倉模式，前置倉的單點面積僅200-300平米左右，在一線城市的前期投入只需50萬元/個，從理論上來說，只要每日訂單超過一定的數量，這個成本很容易被平衡掉。

33歲創業的徐正，一開始以前置倉的模式殺入生鮮賽道，很快便獲得市場的青睞。因為前置倉的出現，讓生鮮產品很快的送到消費者手里，大大縮短了配送時間，是一種顛覆式的、前所未有的用戶體驗。前置倉模式看上去很好的解決了生鮮電商的最后500米問題，服務又快又好。

但是，前置倉風光無限的概念下隱藏的很多問題，彼時并沒有經過精細的打磨和測算。例如，前置倉需要足夠的人口密度和消費能力才能平衡成本，但全國達到這樣標準的城市除了北上廣深之外寥寥無幾，所以前置倉是否適合全國推廣，是一個值得深入考究的問題；

又比如，前置倉雖然體驗很好，但是這個體驗如果在商品價格中計入倉儲、物流的成本，僅僅高客單價就會讓很多用戶覺得這不是一種剛需，而如果不計入物流、倉儲成本，又無法平衡成本。持這種觀點的典型人物比如有侯毅，他關掉盒馬的前置倉業務時就指出，前置倉模式可以低成本、快速復制，但是難以兼顧成本和效率，不可能全面盈利，侯毅斷言，前置倉“是不成立的模式，是做給VC看的模式”。

但徐正和侯毅的計算方式完全不同，他在湖畔大學上課的時候分享前置倉的好處，說了兩大優點：

第一，空間利用率高。每300平的前置倉，空間利用率約等于3倍面積的超市，因為不需要設置公共的雙向過道，貨架空間往上可以更高。

第二，房租低。中國的很多房地產商蓋完一個小區后，往往是能開店鋪的，先給它開上，于是就出現了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大，順應人流方向的店鋪，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應人流方向。因此這塊土地沒有額外增值。所以做前置倉選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍，坪效差3倍，其實差了9倍。

不管徐正如何振振有詞，時至今日，圍繞前置倉的爭論還沒有結束，這幾乎成了一個信仰問題。信的人認為前置倉一定有一個ultra模式，不信的人認為前置倉就是一種失敗的模式。

每日優鮮的敗局，也許不只是前置倉的價值優劣導致的，其實是一批2015年以來中國互聯網創業企業的樣本。它們大多有背景不錯、條件光鮮的創始人，也能找到不錯的切口和商業創新的價值點，它們原本可以改變行業，至少可以改變自己的一部分命運。

但是，在資本的裹挾下，在包裹著“長期主義”的糖衣下的投機主義泛濫的時候，他們缺少真正的對人生目標、價值準則的內在思考和有所為、有所不為的定力，做了大量to VC而背離商業本質的事情。

最后的結果就是，98%的價值是通過講故事而得來，最后98%的價值也隨著故事的破滅而離去，剩下的2%可能就是他們留給這個商業世界不多的印記，這很殘酷，但是確是事實。

總結

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