企業ERP的應用現狀

一是應用數量。據我不完全統計，時至今日，全國有一萬多家企業在集成應用ERP，這和國家統計局統計提供的266,090個國有及規模以上非國有企業的總數相比，僅占百分之四。

二是應用時間。從1981年應用第一套ERP到2007年，時隔26年，只有一萬多個企業在進行集成應用，當然這是不完全的統計。全國絕大多數企業的ERP應用都是子系統應用或單項應用，但是我們的標桿是集成應用。

三是應用周期。全國平均在12年到15年時間。也就是說從單項應用到系統集成應用完畢在12-15年時間，可見這個問題十分嚴峻。

四是應用集成。從應用數量就能夠看出應用集成不是很理想。絕大多數企業仍停留在子系統和單項應用的層面，這是我們今后努力的方向。

五是應用深度。看這個企業ERP應用過程中有沒有引入業務流程重組，還要引入業務模式重組。基于這個認識，在我個人看來，大多數企業應用的深度還不夠，很多企業依然在ERP軟件和信息技術應用的層面，效果不是很理想。

基于以上五個方面的分析，我個人認為總體應用的效果不佳。我是從橫向比較看問題的，因為縱向比較總是不斷的提高，不斷的進步，因此我們更多的是要通過橫向比較看問題，只有這樣才能有針對性的找出問題，解決問題。

企業ERP應用瓶頸

?????? 第一，企業主體意識不強。畢竟應用ERP是企業的行為，企業要下決心做出這方面的決策， 還要知道如何應用才能達到我們預期的目標。我們現在面對的是經濟全球化的挑戰，全球信息化的挑戰，中國企業缺乏有效管理的挑戰，我們的企業為什么不能加快 應用ERP的進程，來提高企業ERP應用水平和管理水平呢 ? 這一切都是企業的行為，是企業主體意識問題。企業主體意識不轉變，意識不增強，再好的軟件、技術，再多的資金也不能解決問題。

其次，管理落后，數據不全不準確。很多企業有資金，也買了包括國際上一流的最先進的軟件 和信息技術，但是應用過程中仍然出現這樣那樣的問題，其中一個很關鍵的問題就是由于中國企業缺乏有效的管理導致管理落后，運行ERP相關的基礎數據不全不 準確，從根本上直接影響ERP的應用。

第三，缺乏有效的專業培訓。很多企業在ERP應用過程中只注重ERP軟件功能的培訓，而沒有把erp培訓延伸到從項目開始對企業的中高層員工進行包括ERP在內的，也包括MBA知識在內的完整的知識培訓。沒有這種知識培訓，怎能有效的提高員工的素質和整體水平，怎能全面深入地認識ERP應用目標和價值。但是現在來看，絕大多數企業前期很少有這樣的培訓。

第四，未能全面理解ERP應用戰略。ERP應用戰略是什么?有人簡單的說提高企業管理水 平，推動企業現代化，這是對的，但這遠遠不夠，一定要深刻認識ERP應用戰略的目標和內涵，并要落到實處和企業現實問題結合起來。能夠坦誠的說，現在更有 不少企業對ERP應用戰略目標，或說到了今天對深化應用ERP的戰略目標認識不清楚。認識不清楚就導致很多企業的ERP應用仍停留在軟件和信息技術應用層 面。我在國家發改委信息化項目評審過程中發現，有的企業在申報方案中談了很多網絡技術架構和軟件功能問題，而很少談及如何通過信息化來有效推動企業業務模 式和業務流程創新問題。這種情況還不在少數，是個比較普遍和現實的問題。

第五，缺乏明確量化的ERP應用目標。很多企業的ERP應用目標不盡否量化，這將如何推動 ERP的有效應用呢?網上、平媒也有一些觀點認為，ERP應用目標量化沒有意義，不能因為目標而目標。為什么會有這些觀點，我百思不得其解，為什么目標量 化沒有意義?為什么不能為了目標而目標?難道ERP的目標量化比國家GDP目標量化還要難嗎?不可能，顯然這些觀點和輿論在很大程度上制約和影響了ERP 的快速推進和績效的提升。

第六，缺乏基于戰略目標的ERP應用規劃。講的大一點就是企業信息化規劃，很多企業幾乎 沒有做規劃，有的做了規劃，其內容還是偏重于信息技術、軟件選型和軟件實施。沒有把業務分析重組，包括模式重組和流程重組這些關鍵性的內容包容在ERP規 劃和信息化規劃當中。顯然這個規劃還是停留在信息技術應用的層面，難以起到規劃的作用。因為企業信息化戰略目標是帶動企業現代化，是推動企業管理水平、生 產力水平實現跨越式發展。

第七，未能引入業務模式重組。很多企業都在應用ERP，盡管引入了BPR，但效果還不是 很明顯。今天我們談BMR--業務模式重組，因為研究和實踐表明，流程從屬模式，模式從屬戰略，他們之間有著必然的關系。基于這種研究、認識、實踐，我們 在現在的信息化過程中，特別是今天討論的主題ERP應用過程中，要著力推動業務模式重組，要使廣大企業對此予以足夠的重視和關注。

第八，未能大范圍引入管理咨詢，項目監理制和評價制。現在很多大中型企業對實行項目監理 和評價制缺乏足夠的認識，有的認為開展這些工作沒必要，有的認為有必要，又不舍得花錢投入做這些工作，任何這些都勢必影響ERP應用進程和績效。問題的關 鍵還是企業的自身主體意識不強。

第九，服務商的服務水平不高，發展能力不足。現在的服務商很多，有幾百家、上千家，各有 各的理念和營銷策略，能力水平參差不齊;而且這些服務商的理念日新月異，很多理念在外國剛剛問世，到了國內就成了服務商們宣傳推銷的理念和產品，有的甚至 更有所發展，這種過度的創造和宣傳必然會讓很多企業用戶感到不知所措，其結果對買賣雙方都不利。

此外是很少有軟件公司能擴大自己業務的范圍，增加業務流程重組和業務模式重組的能力。這是中國企業在ERP應用過程中碰到的一個很大的問題。當然這些工作也能夠由咨詢公司完成。

企業ERP應用策略

第一，必須增強企業自身主體意識。意識是看不見的摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直 接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果，在企業管理創新，協同商務、ERP應用，業務模式重組和企業信息化建設領域同樣如此。意識不增強，再好的技 術、再好的理念、再好的方法、再多的資金也難以達到效果。

其次，重視知識資源的研發和利用。不但要把MBA知識包括進來一起培訓，更多的是關注培訓以后員工對知識的駕馭能力。現在來看，很多企業還不是很關注這個問題，前期培訓和深入培訓不夠，或說比較多的是注重軟件功能和實施培訓。

九十年代初期，我參加上海電機廠、廣東科龍公司ERP項目的實施。上海電機廠是個國有企業，用一個月時間進行培訓，廣東科龍是用23天的時間進行培訓。從今天的眼光來看這還不夠，這兩個企業都僅限于erp原理和軟件功能培訓，但是從歷史的情況，從當時的情況來看，這兩個企業已做的相當不錯了。

第三，深刻認識我國企業應用ERP的戰略目標。為什么要反復談這個問題：因為戰略的重要性是 不言而喻的，國家信息化戰略是以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。實現國家信息化戰略目標首先要實現企業信息化戰略和ERP應用戰略，因此結合中國 企業缺乏有效管理的現狀，我國企業應用ERP的戰略目標和內涵就是改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化、努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越 式發展。深刻認識ERP應用戰略對有效提升ERP應用水平是很必要的。下面我們還會就這個問題作進一步探討。

第四，正確認識ERP項目是個管理創新系統工程。現在對ERP項目的理解很多，很難統一起來，有稱管理創新系統工程，有稱管理信息系統工程，有稱信息化工程，也有稱ERP軟件工程等等。稱呼很多不重要。不管怎么稱呼，核心一定是管理系統工程，而且結合中國企業缺乏有效管理和ERP應用戰略，那一定是管理創新系統工程。

第五，盡快定制基于戰略的ERP應用規劃。做好規劃就能夠有效的推進ERP應用和企業信 息化建設工作。ERP應用規劃內容一定要突出業務分析重組，我的想法是個ERP應用規劃，60%的內容要談業務分析重組，40%的內容要談信息技術、網絡 架構和軟件選型等，這是ERP應用戰略目標和中國企業管理現狀所決定的。

第六，著力推動業務模式的重組。這是因為流程和模式有著必然的關系。正因為如此，我們必須要引入業務模式重組，并著力推動業務模式重組，通過模式重組來提高流程優化的效果。下面會就一些簡單的例子進行討論。

第七，定制明確、量化的ERP應用目標。目標一定要量化，雖有一定的難度，但是還要努力 去做，這是科學推廣應用ERP的關鍵所在。在座的來自企業的都很清楚，您們所在的企業每年、每月、每天要生產多少產品，每個員工要做多少事情，什么事情要 在未來的多少時間內完成，這些都是現實的量化的事例。為什么 ERP應用目標就不能量化，是什么原因在制約著這個問題?是企業自己，還是服務商，我覺得這個問題值得大家深思。總之，這個事情并不是那么容易做的，但是 要邁出這一步。一開始的目標能夠少一些，目標值能夠低一些，但是要邁出一這步，這是關鍵的問題。

第八，大范圍引入管理咨詢、項目監理制和評價制。要借助外腦，通過運用科學的方法幫助企 業做好ERP應用工作，這很重要。前兩天我參加國家發改委企業信息化項目評審，有的申報方案明顯不合乎需要，目標不明確量化，內容不完整，深度也不到夠， 其結果是可想而知的。這說明這個企業自身沒有能力做好這項工作，同時又不請外腦幫助做好這些工作。更有的企業ERP項目實施完畢，只有甲方或甲乙雙方對項 目進行評估，顯然這種做法也不科學。

第九，提高和完善服務商的服務水平和發展能力。一方面服務商面對市場挑戰，面對客戶挑 戰，面對競爭對手挑戰，要切實提高自己的能力。確切的說，客戶自身能力的提升，對服務商有很大的幫助。大家都是個供給鏈體系中的上下游伙伴，實行有機的結 合，供給鏈的能力和效益就能得到充分的發揮和提升。

ERP應用戰略的目標和內涵

宏觀目標：就是在學習、研究和應用包括ERP在內各種先進管理思想和方法的基礎上，通過管理創新改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展，核心是管理創新和跨越式發展。

這里的業務模式，泛指企業供給鏈體系中的各項業務活動的方式、方法和策略。管理現代化泛指管理思想、管理方法、管理組織和管理手段現代化。管理水平和生產力水平則泛指企業管理效率、生產率和競爭力。

微觀目標：通過ERP應用提高員工整體素質、重組業務模式、加強市場預測分析、優化企業資源配置、確保連續均衡生產、縮短生產周期、減少資金占用、推進企業信息化建設等。

量化目標：包括市場預測準確率、訂單準確率、生產計劃準確率、成本費用利潤率、流動資產周轉率、全員勞動生產率、企業創新比率、投資利潤率等。

這個目標是通過指標的變化來反映企業管理效率、生產效率和競爭力的。指標值的高低根據企 業的實際情況定制。實現這個目標一定要實行業務模式重組，絕非簡單的引入ERP，推進信息化，我們的指標就能大幅度的明顯的提升;我個人的觀點認為是不可 能的。會有一些提升，但不可能是大幅度明顯的提升。

業務模式重組基本理念

有效推動管理創新和信息化有三個要素，即戰略---模式---流程。首先要有明確量化、 清楚的企業發展戰略。有了這個發展戰略，就要研究業務模式，要有很多科學、合理的業務模式來支撐企業發展戰略的實現。其次是有了科學、合理的業務模式，才 能形成科學、合理的業務流程。三者之間的關系很清楚。第三是業務流程是相互關聯業務活動的集成，不是憑空設計重組，也不是孤立存在的，他遵循企業的發展戰 略、業務模式和生產經營活動的客觀規律。

下面舉例談談模式和流程的基本關系。

例一、產品研發模式。早期中國企業的產品研發，是自己研發、合作研發、國內研發。改革開 放以后，很多企業通過以資金、以市場、以品牌獲取外國的技術提高自己的研發能力。到了今天，少數企業很自豪的說，我們能夠通過并購外國的公司和人才迅速提 高自己的研發能力。可想而知，不同研發模式下的研發流程是大不相同的。

例二、產品制造模式。我們都在講中國是制造業大國，不是強國，為什么會這樣?一方面有賴 于中國企業競爭力的提升，有賴于中國國力的提升，使得我們有能力獲得更多的訂單。同時我們也要清楚的看到，世界西方國家的先進企業，為了保持自己的競爭優 勢，他們通過定制競爭戰略把那些低附加值的不增值的業務外包到中國、亞洲和第三世界國家，使我們有更多的機會獲得這些訂單。正因為如此，我們才能成為制造 業大國而不是制造業強國，不是強國的一個具體表現：主要是我們沒有自主創新能力的研發體系，不能研發出具備核心技術的高附加值的產品。這和企業的制度、戰 略和規模等相關，和我國的政治和經濟體制也有一定的關聯。

對于產品制造模式，中國的企業也要深入研究，特別是一些國有大型企業要改變過去幾十年形成的小而全，大而全的制造模式，也要把那些低附加值的業務擴散到本企業、本地區和本國以外的企業，以此發揮自己的競爭優勢，提高自己的競爭力，這是完萬能夠做到的。

由此，不同制造模式下的業務流程也是不相同的。

例三、我們現在的成本管理制度都是基于財務會計體系的，假如要強化成本分析和控制，提高成本管理水平，那就要引入基于西方管理會計的標準成本制度。顯然不同成本制度下的業務流程也是不相同的。

上述例子充分說明，流程和模式之間有著必然的關系。要確保模式的科學性和合理性，首先要研究企業發展戰略，一旦模式具備科學性和合理性，那么流程就具備科學性和合理性了。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的转载：成功应用ERP的思路和方法分析的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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