面对疫情，德鲁克先生给我们的4点启示
本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi），作者熊小年，36 氪經授權發布。
新冠疫情以來，醫護人員、軍人和有關組織和個人都做出了很多可歌可泣的貢獻。
全民抗疫，展現了中國人民團結的力量。但對很多企業而言，卻面臨著一場生存危機，能否跨過這個生死劫，還是個未知數。
疫情已經客觀地存在，什么時候能完全控制，目前還無精確的定論。面對突如其來的變化，我們強化了一種認知：確定的就是不確定性，我們無法阻擋變化。
面對客觀存在的環境，我們如何是好？本文作者從”現代管理學之父“彼得·德魯克先生的管理理念入手，給大家提出 4 點警示。以下，Enjoy：
應對是一種措施，但還遠遠不夠。
正如現代管理學之父彼得·德魯克所說，工商企業生存在十分復雜的經濟和社會的生態環境之中。即使是最微弱的企業，也可以影響（affect）和塑造（mold）經濟和社會，以取代僅僅去適應環境。
既然無法阻擋變化，我們就設法走在變化的前面。能不能從疫情中得到警示和啟示，是每個企業家和管理者需要深度思考的。
下面提出幾點警示，以期啟發企業家和管理者們轉化實踐，強化企業管理的有效性，提升企業的生命力。
01. 企業究竟為誰獲得業績和成果
大部分人都會說：我們都知道業績和成果對企業的意義。可以肯定的是，我們應該知道這一點。畢竟企業的管理層要想有效地工作、企業的所有者想要成功地投資和贏利，他們都必須明白業績和成果的含義和意義。
但大家都真的思考過企業管理層究竟應該為誰而獲得業績和成果嗎？
一種典型的觀點認為，企業管理層應該為股東、顧客。雇員、供應商及公司周邊社區居民等相關利益方；另一種典型的觀點認為，企業的管理層應該“為了股東利益”和“為了股東利益最大化”而經營企業。
都好有道理，我無法用對錯評判，也無法判斷，畢竟每個人的認知都不同。
那提出這個問題有意義嗎？當然有，下面我將引用德魯克的一些觀點和陳述，以此啟發大家。
德國和日本這兩個國家都幾乎毀于第二次世界大戰，但他們在大戰之后的 40 年中，國家的企業一直業績斐然，它們對本國經濟的各個方面都起到了非常積極的推動作用。同時，它們在對待自己的股東方面也做得相當出色。
那么德國和日本企業的機構所有者又是如何定義和理解業績和成果的呢？盡管他們各自的管理方法不相同，但他們對業績和成果的理解卻是相同的。
它們想使某樣東西最大化，但他們并不想使股東的利益或企業中任何“相關利益方”的短期利益最大化，而是想“使企業的財富創造能力最大化”。
正是這樣的目標才能使得企業的短期利益和長期利益融為一體，才使得企業業績相關的各個具體方面—市場地位、創新能力、生產效率、人力資源管理與開發—能夠與財務要求和財務成果相聯系在一起。
同樣，也正是這樣的目標才能使得企業的所有者—不管他們是股東、企業的顧客或企業的員工—心滿意足地得到他們所需的和所想要的東西。
一場疫情，大家應該都明白了個人的免疫力和抵抗力是何等的重要，否則一旦不幸染病，需要消耗大量的社會資源，而且目前來看，治愈本質上還是靠自身的免疫系統；如果免疫力太差，甚至會付出生命的代價，那么所有的美好愿景都終將一場空。
那給企業的警示呢？
其實德魯克早在 1954 年的《管理的實踐》中就對企業這個組織存在的目的進行了定義，并對“使企業的財富創造能力最大化”開出了藥方，那就是企業需要設立并平衡 8 大關鍵目標。企業創造財富的能力強，才能抵擋得住變化和風險。
02. 企業需要有效管理者的貢獻
有效的管理是靠管理者去執行的，企業創造財富能力最大化也是管理者的根本任務。
管理者行使管理職責，不是企業所有者的“恩賜”，甚至也不是企業所有者的“授權”。為了實現企業的財富創造能力最大化，必須賦予管理者責任和權力。
德魯克在著作中提到老福特的故事，因為老福特視管理者為“傀儡”，不允許有太多主觀能動性，讓干什么就干什么，不可越雷池半步。如此，差點把福特公司干倒閉。
在此期間，通用從不起眼的小公司，充分發揮管理者團隊的作用，迅速成長，成為福特強有力的競爭對手。
后來，老福特的孫子接管公司后，反過來學習通用，充分發揮管理層的價值，將企業重振雄風。
但企業管理者的有效性也是令人堪憂。如何成為有效的管理者，大家可以去閱讀被譽為經理人圣經的德魯克經典著作《卓有成效的管理者》，當然有機會聽我線上或線下的課程也歡迎。在此，我想特別強調有效的管理者必須做出的貢獻。
重視貢獻，就是重視有效性。德魯克給出有效管理者的三大核心貢獻是直接成果、建立和踐行價值觀、以及為明天培養與開發人才。
直接成果，對工商企業而言就是銷售收入和利潤，這也是企業創造財富能力的直接體現。試想一下，如果一個企業的直接成果很顯著，也不至于1-2 個月的非正常經營就要死要活。
除了這個直接成果，其它所有的努力和付出都是直接和間接為此做貢獻。
德魯克說，組織生存需要直接成果，猶如人需要營養食物一樣。但除了直接成果之外，一個組織還必須有價值觀的承諾和實現，這就像人除了食物還少不了維生素和礦物質。
一個組織必須要有自己的主張和想法，否則難免解體、混亂和癱瘓。每個企業的價值主張或許不盡相同，但有幾點或許是必須的：
需要建立一種技術權威，以此去支持市場地位的塑造；
需要為特定的顧客群體尋求最好的商品和服務，并以最低的價格和最高的質量來供應；需要關注與人有關的決策；
需要關注創新，不斷地尋求更好的商品和服務。
企業必須關注未來的發展，人才是不可或缺的。管理者縱然有再大的貢獻，也是有一定的限度的。組織要想持續生存和發展，必須培養和開發人才。
反觀這次疫情，各地的防控措施不盡相同，大家相互學習、又相互超越，不斷優化決策和實踐的有效性，也成為老百姓津津樂道之事
注重貢獻，提升管理者的有效性是企業有效管理的根基所在。
03. 企業需要控制成本率，而非控制成本
非常時期，應對措施的建議滿天飛，“控制成本”成為高頻詞，甚至還出現了新詞“極限式降低成本”。
有沒有錯？如果我說錯了，一定會遭到“譴責”的，至少“道德”上也過不去。因為控制成本本身并沒有錯，非常時期采用必要的手段降低成本也是對的，但我就擔心大家陷入“控制成本”的漩渦。
我們先來講一點新冠病毒相關的，雖然不見得恰當，但可以給大家一些啟發。這個病，從目前公布的信息看還沒有特效藥，當病情發展到一定的程度，通常會采用大量抗生素和激素，后遺癥很大，當年的非典就是實證。
但真正戰勝病毒的，本質上是靠個體自身的免疫系統。當然，為了要活下去，似乎又無可厚非。
作為非專業人士的我在思考，為什么不在病癥的前期，多用“中醫”的思維去治病-強化個人機體的免疫系統。可喜的是，也看到和聽到了一些成功的案例。
回過來，控制成本或許不能輕易用對錯評判，但控制成本率才是真理啊。大家應該都懂得利潤的產生機理，降低成本理論上是可以提升利潤的。
但大家不要忘了，這個不是線性關系。正如德魯克所說，企業內部都是成本，所有的努力和付出都是獲取外部成果的成本。
如果一味地降低成本，勢必會影響努力和付出的效力，影響直接成果銷售收入的產生，那么也就會影響利潤。
但控制成本率卻是完全正確的。控制成本率其實跟提升生產力有關，只是比較簡單的說法罷了。
成本率就是投入在產出中所占的比例，控制成本率，從理論和實踐都是，要么創造更多的價值（產出）、要么減少付出和努力的成本（投入），平衡好這兩者的關系。
舉個例子說明一下，更形象一點。
A 企業鑒于非常時期，考慮現金流及生存壓力，決定采購便宜的關鍵的甲類物料（假定：1000 元/個），但A企業和客戶都心知肚明，會影響最終產品的品質，但功能還是能滿足的。
最終產品只能賣 3000 元一個，A企業考慮盡快變現，改善現金流，也覺得就這么干挺好的。
B 企業也面臨著生存和現金流壓力，但依然堅持自己的價值主張，堅持采購品質更好的關鍵甲類物料-1500 元/個，但最終產品銷售價格是 4600 元/個，還是有很多客戶接受的。
只是舉例，背景資料有限，我們不去評價誰好誰壞，但B企業的成本率并沒有上升，利潤也并沒有影響，但抓住的都是一些追求高品質的客戶。
非常時期，控制降低成本也是完全能理解的。但考慮企業長治久安的生存力，沖出認知邊界，用成本率去實踐和檢驗吧，創造更多的產出和價值才是王道。
04. 企業需要正直的管理者
2 月 6 日，央視《新聞1+1》欄目主持人白巖松視頻連線湖北潛江市委書記吳祖云，了解潛江的疫情防控情況。
原來，潛江早在 1 月 17 日就開始集中管理確診的病例，并第一時間出臺“封城”的通告。
吳書記在連線視頻中也坦言，這個決定當時可能不太合規的、也是有政治風險的，但考慮到百姓的安全，還是果斷地做出了“超前”的決策。
實際的結果，正如吳書記所述，老百姓是理解的，也是擁護的，并且積極響應，共同努力將疫情控制在最小范圍內。
中央也果斷出手，調整了不少重要崗位的干部。關鍵時刻，中央及時優化如此高級別的核心管理干部，非常值得企業界思考和借鑒。
企業打造一支正直的管理者團隊至關重要，市場是多變的，決策也是在復雜多變的環境下進行的，流程、職責和制度都有一定的滯后性和潛在的漏洞，破解和應對唯有正直的管理者。
企業處于高度不確定的社會生態環境中，如果死守制度，后果恐怕不言而喻。
一個正直的管理者，始終要探求“什么是正確的”，而不是關注“誰是正確的”，一味地按照制度，看似是忠于職守，關鍵時刻可能體現的反而是不敢擔當，因為管理者需要面對很多不確定性的情境，需要做出決策和行動。
任何一個決策都是有風險的，但一個正直的管理者會始終堅持“什么應該是對的”，大膽地去“假設”、小心地去“驗證。
人都是有所限的，但一個正直的管理者始終會堅守責任，最大程度突破自己的所限、整合帶領團隊去創造巔峰績效。
德魯克說管理者的工作范圍和職權應該盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都應該視為管理者的職責。
企業需要哪些管理工作，以及工作內容為何，永遠都應該堅持“什么是正確的”，以此確定目標，并分析達成目標必須要進行的活動和產生的貢獻。
非常時期給企業的警示和啟發遠不止以上幾點，我僅以此拋磚引玉，期望能引起大家的共鳴，更期望企業家和管理者們能轉化為行動，提升企業管理的有效性。
關于作者：熊小年，企業家學院/智樂邦發起人、簡效管理模式創建人/推動者，從事研究、實踐德魯克思想 10 余年，倡導并推動德魯克思想的簡效管理實踐。作為首席導師，通過多個學習項目，為多家企業提供咨詢式培訓和管理顧問服務。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的面对疫情，德鲁克先生给我们的4点启示的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
