背景

　　互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理通常分為2個(gè)方向：技術(shù)管理和團(tuán)隊(duì)管理，互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)TL與傳統(tǒng)軟件公司的PM還是有很大的區(qū)別，傳統(tǒng)軟件公司的PM更多注重于對(duì)項(xiàng)目的管理包括項(xiàng)目任務(wù)拆解、項(xiàng)目進(jìn)度以及風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，技術(shù)TL更多的職責(zé)不再局限于項(xiàng)目角度，而是對(duì)業(yè)務(wù)與技術(shù)都要有深入的了解，就像黑夜里的燈塔，能夠引導(dǎo)和修正團(tuán)隊(duì)成員前進(jìn)的航向。綜合技術(shù)和業(yè)務(wù)角度去深度思考問題，具備一定的前瞻性，并在技術(shù)領(lǐng)域投入持續(xù)的學(xué)習(xí)熱情，向團(tuán)隊(duì)成員傳道，補(bǔ)齊短板，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

　　技術(shù)TL職責(zé)不僅需要制定日常規(guī)范，包括開發(fā)規(guī)范、流程規(guī)范等，推動(dòng)規(guī)范的落地，以公有的強(qiáng)制約定來避免不必要的內(nèi)耗，另外一多半的時(shí)間可能花在了開發(fā)任務(wù)分解分配、開發(fā)實(shí)踐、技術(shù)架構(gòu)評(píng)審、代碼審核和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別上，剩余的時(shí)間則花在為了保障系統(tǒng)按時(shí)交付所需的各種計(jì)劃、協(xié)作、溝通、管理上。?

　　管理大師彼得·德魯克說：“組織的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。”然而，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群優(yōu)秀的人聚集到一起，也可能只是一個(gè)平庸的組織。大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)卓越的組織，都必須有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)組織的靈魂，領(lǐng)導(dǎo)者在很大程度上決定了組織所能達(dá)到的高度。

　　阿里有句土話“平凡人、非凡事”，技術(shù)團(tuán)隊(duì)同樣如此，管理者的戰(zhàn)略眼光、管理方法、人格魅力等，都會(huì)給團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果帶來決定性的影響。

　　其實(shí)每個(gè)公司、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的背景不太一樣，從管理學(xué)的角度探討一些問題，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的答案，本文中一些觀點(diǎn)僅是個(gè)人觀點(diǎn)，更多從我個(gè)人成長(zhǎng)為技術(shù)TL一些觀點(diǎn)理念，同時(shí)我也是吸取了前輩們一些優(yōu)秀的管理理念，包括我最為尊敬的通用電氣CEO杰克·韋爾奇、蘋果CEO喬布斯、Intel?CEO格魯夫，國(guó)內(nèi)我最推崇的技術(shù)管理者robbin（丁香園的技術(shù)副總裁）。

一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　在阿里每個(gè)人都能感受到擁抱變化，基本上每年組織架構(gòu)都會(huì)調(diào)整，甚至有些團(tuán)隊(duì)每半年都會(huì)調(diào)整一次。14年我也算是被分配到這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這塊業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)是集團(tuán)收購(gòu)一家子公司的業(yè)務(wù)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)文化和技術(shù)體系與阿里有很大的差異化。一般來說新官上任三把火，新的技術(shù)TL空降之后往往會(huì)大肆招人，快速推進(jìn)改革,而且有些技術(shù)TL喜歡把原來的一些舊將搬進(jìn)來。

當(dāng)時(shí)我沒有急于這么去做，沒有招過一個(gè)新員工，而是立足于穩(wěn)定現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，主要基于以下原因：

• 團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)了解不夠深：對(duì)于目前的團(tuán)隊(duì)的人員以及業(yè)務(wù)，我不夠了解，不清楚這里面有哪些坑和陷阱，一旦初戰(zhàn)不利，領(lǐng)導(dǎo)的信任度被透支，在公司恐怕難有立足之地，更不用談?wù)摳脑靾F(tuán)隊(duì)，發(fā)揮自己的才能了。

• 流程與制度：針對(duì)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀存在的一些問題，我初步判斷并不是人的問題，很多問題是一些組織、流程、制度上的問題。我認(rèn)為只有好的制度才能造就好的團(tuán)隊(duì)，在沒有解決現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的痼疾之前招聘新人，不但不會(huì)帶來新的生產(chǎn)力，反而會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的混亂，應(yīng)該先打下一個(gè)好的根基，再招人，才能事半功倍。

• 團(tuán)隊(duì)安全感：不想讓團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的成員感覺一朝天子一朝臣，擔(dān)心自己在團(tuán)隊(duì)中會(huì)被邊緣化，成為棄兒。另外一方面能夠讓現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)心理比較安全，可以安心地好好工作，不至于發(fā)生更多的動(dòng)蕩。?

經(jīng)過了幾個(gè)月的摸底了解，大概清楚當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)存在的一些問題和原因：?

• 業(yè)務(wù)配合不規(guī)范：產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)部門之間配合沒有建立合理的工作流程，比如對(duì)于產(chǎn)品需求的PRD評(píng)審沒有標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)需求沒有量化指標(biāo)，大家都是疲于奔命做需求，導(dǎo)致大家的積極性不夠高。?

• 跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作混亂：跨部門之間的工作配合毫無規(guī)范可言，部門之間相互推諉，隨便什么業(yè)務(wù)人員都會(huì)隨時(shí)給研發(fā)人員下命令，長(zhǎng)此以往，傷害了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性。?

　　針對(duì)以上問題，我主要把協(xié)作流程規(guī)范梳理了一番，制定了相對(duì)合理、規(guī)范的產(chǎn)品合作流程，同產(chǎn)品同學(xué)約法三章，明確了PRD輸出的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)需求也統(tǒng)一由產(chǎn)品輸出，杜絕一句話需求。同產(chǎn)品、前端、UED、QA團(tuán)隊(duì)的協(xié)作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，下游對(duì)上游依賴方輸出的工作必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，口頭說的統(tǒng)統(tǒng)無效，拒絕合作。

　　針對(duì)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作亂的情況，我特別想說明一下，由于研發(fā)部門不是直接創(chuàng)造收入的業(yè)務(wù)部門，而是承擔(dān)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者角色。作為一個(gè)服務(wù)者，往往站在一個(gè)被動(dòng)和弱勢(shì)的位置上，很容易被業(yè)務(wù)人員舉著收入的大棒指揮你無條件的服從。業(yè)務(wù)部門人員隨便指派任務(wù)，隨意變更需求，團(tuán)隊(duì)同學(xué)無所適從。這樣一來，部門內(nèi)部無論怎樣合理的計(jì)劃都會(huì)被外部的力量輕易打破，讓團(tuán)隊(duì)同學(xué)無所適從，導(dǎo)致大家的工作積極性不高，喜歡互相推卸責(zé)任。久而久之，員工就產(chǎn)生了自我保護(hù)意識(shí)，凡工作盡量往后退，凡責(zé)任盡量往別處推，不求有功但求無過。

　　為打破員工養(yǎng)成的這種自我封閉的保護(hù)意識(shí)，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)做事情，我能夠做的就是把這些責(zé)任都扛在自己身上，親自去協(xié)調(diào)每項(xiàng)工作，讓團(tuán)隊(duì)成員沒有后顧之憂，讓團(tuán)隊(duì)同學(xué)相信我可以搞定他們擔(dān)心的事情，出了任何問題我可以來背鍋，給自己的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬松和自由的工作空間，保護(hù)團(tuán)隊(duì)不被外部的各種雜事傷害到。

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二、團(tuán)隊(duì)管理

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　　人往往會(huì)高估自己而低估別人，很多管理者都會(huì)覺得手下交上來的工作做得不夠完美，這里考慮不周那里做的啰嗦，但很多時(shí)候你只是看到了他人不擅長(zhǎng)的地方，或者只是對(duì)方和你的出發(fā)點(diǎn)不同給出了不同的解決方案而已。很多時(shí)候，我們并不如自己想象的那么強(qiáng)。管理者在充分理解一些管理的理念之后，不斷地在實(shí)際的管理工作中去實(shí)踐并收集反饋和迭代，這樣才能夠形成自己的管理風(fēng)格，并找到最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的管理方法。

　　作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，通常會(huì)有兩種風(fēng)格管理策略，簡(jiǎn)要概括為集權(quán)式的管理風(fēng)格、放權(quán)式的管理風(fēng)格。

　　集權(quán)式管理：管理者的風(fēng)格是偏細(xì)節(jié)的，定義清晰的工作目標(biāo)，并且把工作目標(biāo)分解得非常細(xì)致，讓手下的團(tuán)隊(duì)能按照整個(gè)計(jì)劃步步為營(yíng)往前推進(jìn)，這是一種風(fēng)格，相對(duì)來講比較集權(quán)。

　　可以說我?guī)н@個(gè)團(tuán)隊(duì)的第一年是這種風(fēng)格，我甚至?xí)⒓用恳淮涡枨笤u(píng)審，無論需求大小，會(huì)和研發(fā)同學(xué)一起去寫代碼，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)我會(huì)做詳細(xì)的code?review，親自帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)做技術(shù)交流和分享，參與技術(shù)討論確認(rèn)架構(gòu)方案，這樣以來和大家建立起了充分的信任。?

　　放權(quán)式管理：定義大的目標(biāo)，把握大的方向，做關(guān)鍵性的決策。但是并不深入每個(gè)細(xì)節(jié)去管控手下團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行細(xì)節(jié)，以結(jié)果為導(dǎo)向。?

　　我到這個(gè)團(tuán)隊(duì)一年后，業(yè)務(wù)流程已經(jīng)清晰的建立起來了，骨干員工在業(yè)務(wù)上能夠完全領(lǐng)會(huì)并且達(dá)到我的要求，這個(gè)時(shí)候放權(quán)可以充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的自主性和創(chuàng)造性，多數(shù)技術(shù)人員他們喜歡被領(lǐng)導(dǎo)，不喜歡被管理。

　　以上這兩類管理風(fēng)格沒有對(duì)錯(cuò)之分，究竟哪種方式更適合完全取決于團(tuán)隊(duì)的狀況。其實(shí)這里我更想說一下關(guān)于放權(quán)式的管理風(fēng)格，對(duì)于一個(gè)制度剛剛建立，流程還沒有跑順暢，團(tuán)隊(duì)殘缺，骨干員工業(yè)務(wù)能力不及格的團(tuán)隊(duì)，采用放權(quán)式管理是錯(cuò)誤的。你必須事無巨細(xì)，從第一線的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)抓起，手把手的帶員工，教會(huì)他們?cè)趺凑_的做事情，怎樣達(dá)到你的要求，手把手的培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，搭建團(tuán)隊(duì)核心架構(gòu)。

　　這些年我看到過太多的案例，管理層自己從不真正深入業(yè)務(wù)，也缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解，沒有找到問題的本質(zhì)原因。總是寄希望于招人來解決問題，結(jié)果換了一茬又一茬人，問題永遠(yuǎn)解決不了，而且從來不深刻反思自己是否親自嘗試解決業(yè)務(wù)問題。很多時(shí)候架構(gòu)反應(yīng)出來的問題，其實(shí)是組織、流程的問題。總之，作為管理層，如果自己沒有深入一線去發(fā)現(xiàn)問題，自己動(dòng)手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)很難有新的突破和成功。

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三、團(tuán)隊(duì)文化

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　　在我剛參加工作的前幾年，就聽過一些關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化和企業(yè)文化的一些概念，并沒有特別深刻的印象。尤其我讀了《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書后，讓我感受到對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，決定短期的是技巧，決定中期的是戰(zhàn)略，決定長(zhǎng)期的是文化。企業(yè)文化對(duì)一家公司來說真的很重要，同樣團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說也很重要，我在帶團(tuán)隊(duì)之初也曾經(jīng)忽視了團(tuán)隊(duì)文化的沖擊。?

　　在帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)之初，我私下找一些團(tuán)隊(duì)同學(xué)做1on1溝通，我發(fā)現(xiàn)這里面的問題還是比較嚴(yán)重的，很多人為了避免故障遭受懲罰，不敢去重構(gòu)優(yōu)化代碼，把自己封閉到一個(gè)很小的圈子，也沒有過多的追求和理想，以前也沒有末位淘汰機(jī)制，大家覺得可以繼續(xù)吃大鍋飯。當(dāng)時(shí)部門都是工作多年的老人，老的風(fēng)氣和習(xí)慣已經(jīng)形成了很頑固的不良文化，工作情緒受到很大的影響。

老的不良的文化包括：

• 做事情沒有積極性；

• 永遠(yuǎn)不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，永遠(yuǎn)找借口推卸責(zé)任，永遠(yuǎn)都是別人的問題；

• 不求有功但求無過；責(zé)任心差，對(duì)待工作自我要求低；

• 對(duì)工作安排喜歡討價(jià)還價(jià)；

　　在一個(gè)不好的文化氛圍下，優(yōu)秀的員工會(huì)被排擠，團(tuán)隊(duì)沒有向心力，也很難留住好的人才，員工流失率會(huì)非常高。我認(rèn)為衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化氛圍是否有吸引力，有一個(gè)很重要的指標(biāo)，新員工的流失率：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍非常好，新員工入職以后往往能夠快速融入進(jìn)來，流失率很低；如果團(tuán)隊(duì)氛圍差，新員工入職以后比較茫然難以融入，往往會(huì)很快離職，流失率非常高，實(shí)際上留不住新員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)比留不住老員工更可怕。

請(qǐng)參考：管理之道(十四) - 如何留住員工

　　接下來我希望給團(tuán)隊(duì)樹立的文化是：

坦誠(chéng)，公開，透明；

平等相處，消除等級(jí)感；

工作氣氛輕松，團(tuán)隊(duì)關(guān)系和諧；

敢于擔(dān)當(dāng)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；

成就他人，樂于分享。

　　關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化這個(gè)話題其實(shí)很泛，可以單獨(dú)寫一篇文章出來的。這里我主要基于團(tuán)隊(duì)文化以上幾點(diǎn)，談一下我的一些個(gè)人的看法。

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坦誠(chéng)的力量

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　　首先，我覺得坦誠(chéng)無論對(duì)于一個(gè)?TL?還是團(tuán)隊(duì)成員來說，坦誠(chéng)也是一種價(jià)值觀，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展來說是非常重要的。作為一個(gè)?TL，帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，我覺得最重要的是?TL?本人必須做到坦誠(chéng)的態(tài)度，只有對(duì)團(tuán)隊(duì)坦誠(chéng)，才能和團(tuán)隊(duì)之間形成信任，只有和團(tuán)隊(duì)形成了信任，才能成為一支默契的團(tuán)隊(duì)。

　　通用電氣?CEO?杰克·韋爾奇說過：什么是信任？當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)真誠(chéng)、坦率、言出必行的時(shí)候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這么簡(jiǎn)單。為什么坦誠(chéng)精神能行得通？很簡(jiǎn)單，因?yàn)樘拐\(chéng)有化繁為簡(jiǎn)的力量！

　　坦誠(chéng)的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦誠(chéng)，才能獲得團(tuán)隊(duì)的信任，作秀式的演講和獎(jiǎng)勵(lì)并不能夠真正獲得團(tuán)隊(duì)的心，還是需要在工作中腳踏實(shí)地一點(diǎn)一滴去做好最平凡普通的事情。坦誠(chéng)能夠讓你直面自身的缺陷，有針對(duì)性地改變自己，解決團(tuán)隊(duì)的問題，造就一個(gè)互相信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。?

　　我見過一個(gè)比較典型的案例，日常工作中主管對(duì)于下屬不夠坦誠(chéng)，下屬與主管的平時(shí)一些工作溝通中，下屬做的不夠好的地方，主管不及時(shí)進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，結(jié)果最后KPI?考核被打了低績(jī)效。換位思考一下，這個(gè)被打低績(jī)效的人是我，我也會(huì)不服氣，有問題你為啥不提前告訴我，讓我提前去改正。對(duì)待下屬要有勇氣，敢于指出他們的問題，對(duì)于表現(xiàn)不好的員工要敢于批評(píng)和管理，例如為什么解雇你。這些談話和沖突往往讓人感到不舒服，我也承認(rèn)每次談低績(jī)效是硬著頭皮的，但是你必須有這樣的勇氣，坦誠(chéng)不僅僅要對(duì)那些表現(xiàn)良好的人，還要對(duì)那些表現(xiàn)糟糕的人。

　　蘋果創(chuàng)始人喬布斯是一個(gè)對(duì)自己、對(duì)別人坦誠(chéng)得可怕的人，坦誠(chéng)的殘酷，直面事情最真實(shí)的一面。的確坦誠(chéng)的態(tài)度在很多時(shí)候會(huì)讓別人感覺不舒服，喬布斯粗暴的坦誠(chéng)態(tài)度也備受爭(zhēng)議，但我覺得，如果你是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的人，還是應(yīng)該盡量堅(jiān)持坦誠(chéng)的態(tài)度，否則最終的結(jié)果可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離你的目標(biāo)。

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允許你的下屬挑戰(zhàn)你

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　　其次，我再聊一下關(guān)于平等相處，消除等級(jí)感，這點(diǎn)我覺得最重要的讓大家感受到你的親和力，不是一個(gè)高高在上的領(lǐng)導(dǎo)。比如很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)一些技術(shù)方案的決策不是你一個(gè)人來決定，有時(shí)候還是要善于傾聽一下團(tuán)隊(duì)成員的意見，要允許團(tuán)隊(duì)成員challenge你。

　　其實(shí)，國(guó)內(nèi)外要求下屬服從的企業(yè)文化很普遍，這不一定是壞事，特別是公司如果有想法的人太多，想法又無法統(tǒng)一起來，公司的整體戰(zhàn)略呈現(xiàn)精神分裂狀態(tài)，那基本上就離死不遠(yuǎn)了。所以管理層統(tǒng)一公司戰(zhàn)略，一線員工強(qiáng)調(diào)使命必達(dá)。

　　國(guó)內(nèi)的外企格外強(qiáng)調(diào)下屬的服從性，把這一點(diǎn)作為員工的基本職業(yè)素養(yǎng)來培訓(xùn)，常用來講解的故事就是《把信送給加西亞》，強(qiáng)調(diào)上司安排一項(xiàng)工作以后，下屬不允許談任何條件，不允許challenge上司，必須無條件服從，克服一切困難也要完成工作任務(wù)，以解領(lǐng)導(dǎo)之憂。這種執(zhí)行力讓上司感覺很舒服，而且公司管理實(shí)施難度也比較低。

　　多數(shù)管理者都喜歡比較聽話的下屬，認(rèn)為順從的下屬更好用。心態(tài)上高人一等，不會(huì)放低心態(tài)傾聽下屬的意見，即使自己錯(cuò)了也不會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤，一方面害怕自己的權(quán)威被挑戰(zhàn)，另外害怕向下屬認(rèn)錯(cuò)，覺得抹不開面子。我不是圣人，作為TL曾經(jīng)也犯過一些錯(cuò)誤，我也曾私下里和個(gè)別同學(xué)道過謙。放開心態(tài)，不需要過多的太在意別人的看法，這些我覺得都是無所謂的小事。?

　　從我個(gè)人自身的一些經(jīng)歷來看，其實(shí)一味地要求下屬服從是有害的，要適當(dāng)允許你的下屬challenge你。

　　如果一味地要求下屬服從，不能進(jìn)行任何反駁，長(zhǎng)時(shí)間下來會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的人缺乏思考，只是一味的按照?TL?的想法去執(zhí)行，當(dāng)下屬內(nèi)心并不認(rèn)可工作本身，僅僅出于職業(yè)性完成工作，成績(jī)最多是合格，很難達(dá)到卓越。同時(shí)會(huì)導(dǎo)致下屬缺乏工作積極性主動(dòng)性，容易養(yǎng)成下屬逃避責(zé)任的習(xí)慣。

　　相反我覺得作為?TL?一定要鼓勵(lì)下屬積極主動(dòng)地思考，讓下屬能夠自己設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)，對(duì)工作擁有歸屬感和責(zé)任感；盡量給予下屬更自由的空間，不要設(shè)置過多形式主義的約束；要允許下屬去challenge你，參與你的決策，甚至質(zhì)疑你的決策。用這種方式增加下屬對(duì)工作的歸屬感，工作責(zé)任心更強(qiáng)，更積極主動(dòng)，能夠自我驅(qū)動(dòng)。

　　當(dāng)你的決策錯(cuò)誤的時(shí)候，下屬可以幫你糾錯(cuò)，集體的智慧畢竟高于個(gè)人，俗話說“三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮”。

Owner 意識(shí)

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　　“Owner?意識(shí)”主要體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一是認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，二是積極主動(dòng)的精神。認(rèn)真負(fù)責(zé)是工作的底線，積極主動(dòng)是“Owner?意識(shí)”更高一級(jí)的要求。

　　自私確實(shí)是人的天性，不是自己的東西，很難談什么責(zé)任感，更不用說主動(dòng)性了。因此，團(tuán)隊(duì)管理就是要努力地培養(yǎng)大家的責(zé)任感，主人翁意識(shí)，想做到這一點(diǎn)，就需要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的參與感，讓他們知曉并理解所做事情的價(jià)值、來龍去脈，不斷地強(qiáng)化使命感。

　　例如可以將系統(tǒng)、業(yè)務(wù)范圍等根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的興趣點(diǎn)、以往項(xiàng)目經(jīng)歷等多種因素劃分給指定人負(fù)責(zé)，并明確賞罰機(jī)制。要清晰地傳達(dá)一種思想，那就是：這塊東西就是你的，干好了評(píng)優(yōu)、升職、加薪等都會(huì)優(yōu)先考慮；干不好，出事情了，你要負(fù)責(zé)，我也會(huì)負(fù)責(zé)。如果有一天你看到團(tuán)隊(duì)成員像呵護(hù)自己的孩子一樣，去對(duì)待自己的工作，那么你的目的已經(jīng)達(dá)到了，他已經(jīng)完全具備?owner?意識(shí)了。

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建立學(xué)習(xí)型的組織

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　　最后一點(diǎn)我要談的是建立學(xué)習(xí)型的組織，團(tuán)隊(duì)成員要盡可能地分享自己的知識(shí)和想法，大家互相學(xué)習(xí)，也通過分享能夠總結(jié)自己學(xué)習(xí)過程中零散的知識(shí)點(diǎn)。如何建立人才梯隊(duì)的，其實(shí)就是要建立學(xué)習(xí)型組織，讓大家積極參與學(xué)習(xí)與分享。具體做法KPI里設(shè)置一項(xiàng)技術(shù)分享與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部輪流進(jìn)行技術(shù)分享，一方面讓大家去學(xué)習(xí)、研究一些前沿技術(shù)，尤其是團(tuán)隊(duì)可能會(huì)用到的一些技術(shù)儲(chǔ)備，如果他真的能把這個(gè)技術(shù)給大家講明白的話，那他就是真的掌握了，同時(shí)也讓其他人開始了解并學(xué)習(xí)這項(xiàng)技術(shù)，同時(shí)還能夠鍛煉其演講與口才。

　　鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員敢于去分享，樂于去分享，開放心態(tài)成就他人。把技術(shù)培訓(xùn)和分享堅(jiān)持下去，形成這樣一種學(xué)習(xí)型的文化以后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力的提升速度是非常驚人的，并且不會(huì)再占用太多額外的時(shí)間。當(dāng)你再招一個(gè)資歷較淺的新員工時(shí)，他也在能在這種環(huán)境中快速提升，通常半年左右時(shí)間就能達(dá)到非常好的水平。

　　當(dāng)然，一開始的團(tuán)隊(duì)可能沒有這樣的意識(shí)，就需要你作為管理者強(qiáng)行去推動(dòng)，把要求列入KPI，很認(rèn)真地考核他，慢慢地，團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成這樣的氛圍和文化。當(dāng)然建立這種學(xué)習(xí)型的組織，也可以建立一些讀書分享會(huì)，把讀的一些書籍感受分享給大家，另外一點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的wiki知識(shí)庫(kù)一定要建立起來，讓團(tuán)隊(duì)同學(xué)把一些日常的技術(shù)方案、項(xiàng)目總結(jié)、故障總結(jié)通過文檔的形勢(shì)積累起來。

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四、溝通與輔導(dǎo)

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　　根據(jù)美國(guó)普林斯頓大學(xué)的調(diào)查報(bào)告，在所有對(duì)工作產(chǎn)生影響的因素中，溝通占的比例高達(dá)?75%。而我們工作中出現(xiàn)的80%問題都是由溝通不當(dāng)造成的，可見溝通的重要性。多數(shù)時(shí)候，我們只想著表達(dá)自己的觀點(diǎn)，只關(guān)注自己想說什么，我們會(huì)盡量使用漂亮的PPT、華美的語(yǔ)言、一堆的數(shù)據(jù)、甚至引章?lián)?#xff0c;而不關(guān)心別人聽懂沒有，沒有思考別人是否想聽，別人是否聽得懂。

　　溝通在我們的工作中無處不在，你會(huì)發(fā)現(xiàn)尤其在技術(shù)這個(gè)圈子里，能夠進(jìn)行高效溝通的人占比會(huì)更少一些。溝通按照溝通對(duì)象類型通常分為向下溝通(同下屬溝通)、橫向溝通(跨團(tuán)隊(duì)溝通)、向上溝通(同老板溝通)，接下來只討論如何同下屬進(jìn)行溝通，最為有效溝通方式：一對(duì)一溝通。

　　一對(duì)一溝通，又被稱作一對(duì)一會(huì)議、One-on-one?等，是互聯(lián)網(wǎng)公司常用的溝通方式。一對(duì)一溝通雖然被廣泛使用，但是涉及的文章卻很少，這里我給大家推薦本書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》、《創(chuàng)業(yè)維艱?:?如何完成比難更難的事》，這兩本書有更多關(guān)于一對(duì)一溝通介紹。格魯夫是?Intel?公司的總裁，成功帶領(lǐng)?Intel?公司完成了從半導(dǎo)體存儲(chǔ)器到微處理器的轉(zhuǎn)型，也是我非常欣賞的一位CEO。《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本·霍洛維茨是硅谷的頂級(jí)VC，投資了Facebook、Twitter等公司。

　　在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書中，格魯夫?qū)Α敢粚?duì)一溝通」的介紹如下：

在英特爾，一對(duì)一會(huì)議通常是由經(jīng)理人召集他的部屬召開的，這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對(duì)一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對(duì)特定事項(xiàng)的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并同時(shí)建議他切入問題的方式；而下屬也能對(duì)工作中碰到的問題進(jìn)行匯報(bào)。

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　　在我看來，技術(shù)研發(fā)同學(xué)多數(shù)比較內(nèi)向，不輕易向別人表達(dá)自己內(nèi)心的一些想法。一對(duì)一溝通的意義是可以使得信息從下而上地傳遞，同時(shí)可以把一些疑問、想法、意見、問題、規(guī)劃等等和管理者做溝通，從而獲得在其它渠道不易獲得的信息，保證透明。

1on1溝通聊什么

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　　在《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》這本書中專門拿出了一節(jié)提到了一對(duì)一溝通（1on1），具體聊那些內(nèi)容給了一些建議，作為TL我通常會(huì)與團(tuán)隊(duì)的人聊以下話題：?

你有沒有認(rèn)為自己的價(jià)值和能力被低估了嗎？為什么？

你覺得在工作中能學(xué)到東西嗎？你最近學(xué)到了什么？你還希望在哪些領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)？

近期這段時(shí)間，對(duì)自己有哪些滿意、不滿意的地方？

目前工作中，有哪些困惑？希望我如何去幫助你？

對(duì)團(tuán)隊(duì)和我的一些期待和建議。

在公司戰(zhàn)略和目標(biāo)方面，你最不清楚的是什么?

　　以上這些內(nèi)容，除了在一對(duì)一溝通中交流之外，很難找到別的渠道來有效解決。通過這些1on1的溝通，真的可以得到很多反饋信息，甚至得到的一些信息令我感到吃驚，原來還有這些細(xì)節(jié)問題我沒有做好。一對(duì)一溝通構(gòu)造了一個(gè)渠道，這個(gè)渠道自下而上，使得以上這些內(nèi)容都能夠被傾聽，從而被解決。

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1on1溝通的一些注意點(diǎn)

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★ 找個(gè)私密的環(huán)境

　　找個(gè)空會(huì)議室或者別人聽不到談話的角落，不要在工位或嘈雜的環(huán)境中進(jìn)行，因?yàn)樗矫艿沫h(huán)境才能降低溝通中某些話被他人聽到的心理壓力，才能更輕松和真實(shí)的表達(dá)自己。

★ 最好提前告知1on1的團(tuán)隊(duì)成員

　　一般需要提前1周把1on1溝通的話題、具體時(shí)間通知到團(tuán)隊(duì)成員，這樣的好處是團(tuán)隊(duì)成員可以提前準(zhǔn)備下聊的內(nèi)容，因?yàn)榕R時(shí)性的溝通很容易出現(xiàn)因?yàn)槿祟愑洃浟Φ膯栴}，導(dǎo)致一些想聊的問題在當(dāng)時(shí)沒想到。

★ 定期進(jìn)行?

　　在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，本·霍洛維茨認(rèn)為一對(duì)一溝通需要保證至少一個(gè)月一次。而格魯夫認(rèn)為，需要根據(jù)部屬對(duì)工作的熟悉度，而進(jìn)行不同程度的掌控。

　　另外，格魯夫還認(rèn)為，事情變化的速度也是影響一對(duì)一溝通頻率的因素。作為技術(shù)研發(fā)部門，我通常會(huì)1-2月進(jìn)行一次1on1溝通。

★ 用心傾聽并行動(dòng)

　　溝通要有效，用心傾聽、保持真誠(chéng)是必要的前提，否則員工不可能將心中的問題提出來。?

　　保持真誠(chéng)需要不敷衍任何團(tuán)隊(duì)同學(xué)提出的問題，不管這個(gè)問題有多尖銳。如果你也不知道如何解決這個(gè)問題，不妨和團(tuán)隊(duì)同學(xué)一起討論討論，看看大家能不能一起尋找可行的辦法。切忌不要講空話和套話，一旦團(tuán)隊(duì)同學(xué)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)無效的溝通渠道之后，「自下而上」的通道就被關(guān)閉了。

★ 適當(dāng)引導(dǎo)

　　并不是每一個(gè)員工都懂得一對(duì)一溝通的重要性，也不是每一個(gè)員工都能主動(dòng)傾述問題，尋求幫助。很多程序員的性格都是比較內(nèi)向的，有一些甚至不善于表達(dá)自己。?

　　所以，雖然員工是一對(duì)一溝通的「主角」，但是上司也是需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。對(duì)于上司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的員工工作中的困難，可以適當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)提出來，以便于更好地討論，這也會(huì)讓員工感到很體貼。

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五、招聘與解雇

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，人才是最核心、關(guān)鍵的。招聘和解雇尤其對(duì)于一個(gè)新上任的技術(shù)TL，都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，接下來我們重點(diǎn)討論這兩個(gè)話題。

招聘?

　　招聘很多時(shí)候取決于公司在什么發(fā)展時(shí)期，需要招聘什么樣的人。在初創(chuàng)時(shí)期，本不太可能招聘到清一色的專家人才，這個(gè)時(shí)候活下來比啥都重要，態(tài)度和味道是重點(diǎn)看的。在高速發(fā)展之后，可能需要引進(jìn)能帶來新思路的一些人才，這取決于業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織三者的對(duì)齊。那么這個(gè)時(shí)候，就是既要高技能，又要好的做事態(tài)度、習(xí)慣。

　　在搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)招聘前，要先明確所搭團(tuán)隊(duì)的類型，一般來說有三種不同類型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，即項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型和技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，不同類型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在招聘時(shí)也有很大的不同，比如技術(shù)驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)你可能需要一個(gè)在中間件、語(yǔ)言功底非常深厚、有大局觀的人，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)可能需要有業(yè)務(wù)sense，并且具備良好技術(shù)和業(yè)務(wù)架構(gòu)能力的人。

　　在招聘這條路上，我也走過彎路，一開始我對(duì)候選人的背景、語(yǔ)言功底、架構(gòu)能力以及運(yùn)維、數(shù)據(jù)庫(kù)方面比較關(guān)注，希望能招到全棧的技術(shù)人才，后來發(fā)現(xiàn)我忽視了一個(gè)很重要的點(diǎn)溝通與協(xié)作能力、態(tài)度。后來導(dǎo)致新人來到團(tuán)隊(duì)后，雖然技術(shù)牛B，但喜歡閉門造車，不喜歡和別人溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力不夠好，整體產(chǎn)出和效率不高。所以在招聘新人的過程中，不能夠只盯著候選人有什么經(jīng)驗(yàn)，會(huì)什么框架等技術(shù)面，也需要著重考量他們的綜合素質(zhì)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力好的候選人，能夠非常快速地融入團(tuán)隊(duì)，也能夠非常快的學(xué)習(xí)一些知識(shí)。

★?招聘步驟：

1.根據(jù)搭建團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，做好招聘計(jì)劃

　　根據(jù)團(tuán)隊(duì)自身的定位，招聘合適的人才。有幾點(diǎn)需要TL特別關(guān)注的，作為TL要對(duì)候選人的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，切忌因人設(shè)崗、因單獨(dú)項(xiàng)目而招人，比如前端團(tuán)隊(duì)招聘一些后端開發(fā)，工程團(tuán)隊(duì)招聘算法，這樣以來可能會(huì)導(dǎo)致候選人進(jìn)來后很難融入到團(tuán)隊(duì)，沒有存在感，長(zhǎng)時(shí)間下來會(huì)導(dǎo)致新人離職。

2.確定招聘需求（定崗定責(zé)）：列出每個(gè)崗位的職責(zé)、需要具備的技能及其他要求。

　　招聘需求歸根結(jié)底是需要什么樣的人，與據(jù)整體業(yè)務(wù)和組織發(fā)展匹配。

3.合理利用人才招聘渠道

　　從我自身的經(jīng)歷來看，人才招聘渠道多數(shù)通過互聯(lián)網(wǎng)招聘渠道以及朋友推薦更可靠一些，對(duì)于高級(jí)別的人才可以采用獵頭定向挖人。

★?人才篩選：

作為技術(shù)面試官，對(duì)于人才的篩選也是非常重要關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)來選取合適的人才，設(shè)定完成的時(shí)間期限，將面試的重點(diǎn)放在專業(yè)技能、管理能力、價(jià)值觀（公司認(rèn)同）等方面，一般要求如下：

和崗位需要的專業(yè)技能高度匹配：專業(yè)技術(shù)技能面試過關(guān)，定崗定責(zé)；

溝通力強(qiáng)：理解公司的業(yè)務(wù)，知曉管理層，了解公司的發(fā)展方向；

責(zé)任心：凡事有交代，件件有著落，事事有回音；

靠譜并自帶正能量：不抱怨，主動(dòng)解決問題，懂得紀(jì)律的重要性，一諾千金；

價(jià)值觀認(rèn)同：認(rèn)同公司，有目標(biāo)有理想、有激情有沖勁；

背景調(diào)查：非常有用的一個(gè)辦法，可以大幅度降低選人風(fēng)險(xiǎn)，不用怕麻煩，這個(gè)工作的付出永遠(yuǎn)都是值得的。?

另外，我想說的對(duì)于技術(shù)面試官需要有一定甄別人才的能力，同時(shí)有意識(shí)地提高這方面的能力，我提供以下幾點(diǎn)建議給技術(shù)面試官：

如果對(duì)候選人有些猶豫和糾結(jié)，請(qǐng)你放棄這個(gè)候選人，你最擔(dān)心的問題往往很大概率上會(huì)發(fā)生。

明確我們招聘的候選人標(biāo)準(zhǔn)，比如后端JAVA研發(fā)：JAVA基礎(chǔ)和分布式領(lǐng)域知識(shí)技能考察是必須的，少問記憶性問題和太理論性問題，更多地從候選人的一些實(shí)踐經(jīng)歷中，提取出對(duì)這個(gè)候選人的更有價(jià)值的判斷。

一面非常重要，要保證客觀、公平，后面的交叉和終面往往參考前面的評(píng)價(jià)反饋，我們今天不僅是為我們的團(tuán)隊(duì)選拔人才，更是為公司選拔人才，還是要高標(biāo)準(zhǔn)的要求。從心理學(xué)角度講，必須要交叉面試，而且交叉面試官的給出的反饋往往是比較客觀、中肯的，而且要以交叉面試官的評(píng)價(jià)為主。

面試官切忌拿自己擅長(zhǎng)的東西去考察候選人，需要認(rèn)真的看候選人的簡(jiǎn)歷，從候選人的經(jīng)歷中去考察這個(gè)人的綜合能力。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，最重要的是核心技術(shù)人，所以招聘工作必須謹(jǐn)慎，一旦有人加入就等于在上了一艘船，其中的糾結(jié)、痛苦、歡喜都要一起面對(duì)。招募一個(gè)不合適人員的成本不僅僅是薪資那么簡(jiǎn)單。所以請(qǐng)一定要放過那些經(jīng)驗(yàn)不錯(cuò)、資質(zhì)不錯(cuò)但是很猶豫匹配度、落地融入堪憂的面試者，其結(jié)局大部分都是彼此痛苦。

　　作為技術(shù)TL最成功的是招到比你更優(yōu)秀的人，你不需要擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)被取代，一是成就個(gè)人和成就團(tuán)隊(duì)，作為TL應(yīng)該抱著如何成就團(tuán)隊(duì)的發(fā)展思路，不能讓自己成為天花板，本身技術(shù)就不應(yīng)該是你最擅長(zhǎng)的事情！二是兼容并蓄，發(fā)展多樣性。劉邦善用漢初三杰，單項(xiàng)能力不如韓信、張良。TL不要已自己的長(zhǎng)短來衡量招聘的人，而是看團(tuán)隊(duì)技能視圖的缺口和發(fā)展項(xiàng)。

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解雇

　　解雇員工通常更多的是針對(duì)觸犯公司文化、原則紅線，或者持續(xù)無法跟上公司節(jié)奏的員工進(jìn)行的處理。在阿里也有這么一句土話：“如果你沒有開除或解雇過一位員工，算不上真正合格的管理者”，大多數(shù)技術(shù)管理者性格比較隨和，不喜歡開除員工。

　　但是出現(xiàn)觸犯紅線的員工或者跟不上節(jié)奏的員工，尤其是不認(rèn)可團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的同學(xué)，會(huì)把一些負(fù)面情緒、行為影響到團(tuán)隊(duì)其他同學(xué)，因此需要?dú)⒎Q斷，當(dāng)機(jī)立斷采用合適的方法讓員工離開。當(dāng)然，如果只是能力跟不上的員工，你也可以推薦給其他公司適合的崗位，讓和自己一起奮戰(zhàn)過的兄弟有一個(gè)好歸宿，也會(huì)讓在職的員工會(huì)感覺溫暖。整體上“慈不掌兵”，在開人這件事情上，高級(jí)管理者不要過于猶豫，為了一兩個(gè)人最后影響整體團(tuán)隊(duì)的士氣反而得不償失。

　　多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)于技術(shù)人員都有相應(yīng)的KPI考核，對(duì)于達(dá)不到預(yù)期的人員會(huì)進(jìn)行淘汰。解雇尤其對(duì)于新上任的技術(shù)主管還是有一定挑戰(zhàn)的，我相信人的本性還是善良的，作為技術(shù)TL不想讓團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)這一難題，包括我自己在內(nèi)。

　　一家公司在成長(zhǎng)，組織肯定要升級(jí)，人員的新老交替也是正常的。如果團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期，不通過?KPI?考核機(jī)制告訴他，也許他不會(huì)意識(shí)到自身的一些問題，他永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)起來，相對(duì)短期這些經(jīng)濟(jì)回報(bào)而言，個(gè)人的成長(zhǎng)更為關(guān)鍵重要。在阿里有這么一句土話“不經(jīng)歷3.25的人生，不是完美的阿里之旅”，當(dāng)你處于發(fā)展的低谷時(shí)，經(jīng)歷一次末位考核結(jié)果也許能夠讓他徹底清醒，認(rèn)識(shí)到自己的不足，徹底激發(fā)自己的潛能，能夠觸底反彈。

　　心理學(xué)上有個(gè)著名的鄧寧-克魯格效應(yīng)，又稱達(dá)克效應(yīng)。大意是，人很容易對(duì)自我產(chǎn)生認(rèn)知偏差，最簡(jiǎn)單來說，就是會(huì)過于高估自己。達(dá)克效應(yīng)的曲線圖：

　　上面的圖片上反映出，大部分人其實(shí)都處于愚昧之巔。人能夠成長(zhǎng)為智者和大師要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷，然后辛苦攀爬，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，成為智者和大師。有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚叩囊粋€(gè)重要責(zé)任，就是把下屬?gòu)挠廾林畮p推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個(gè)人造化。

　　一個(gè)合格的技術(shù)TL必須要給團(tuán)隊(duì)成員塑造一個(gè)絕望山谷，同時(shí)還要讓他看到一個(gè)開悟之坡，這樣員工會(huì)不斷突破自我。作為一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?#xff0c;我們不應(yīng)該是一個(gè)老好人的角色，也要有冷酷無情的一面，阿里也有一句土話“心要仁慈，刀要快”，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)一些達(dá)不到團(tuán)隊(duì)要求的人，管理者應(yīng)該主動(dòng)去拉他一把，如果多次嘗試，最終達(dá)不到預(yù)期，應(yīng)該請(qǐng)他離開。因?yàn)榈搅酥型?#xff0c;再被殘酷淘汰，無論對(duì)組織，還是對(duì)個(gè)人，損失都更大。

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轉(zhuǎn)自：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIzOTU0NTQ0MA==&mid=2247490113&idx=1&sn=c25c6f392d4a6e780b18b61a6c858af1&chksm=e929274ede5eae5898fcf4d45a803b4407a30557b6013c0a512650433181cd27ca99de296c74&xtrack=1&scene=0&subscene=131&clicktime=1555717334&ascene=7&devicetype=android-26&version=27000435&nettype=WIFI&abtest_cookie=AwABAAoACwATAAQAI5ceAFaZHgDLmR4A3JkeAAAA&lang=zh_CN&pass_ticket=WPDFb2FWpf3dJbyt67CkNTJ4BSXHr%2BNM9X9%2Fsde%2FdImaF9OhF9m9GJdTznsBHo9e&wx_header=1

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的如何做好技术Team Leader的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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