中國(guó)銀行業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型之大幕已經(jīng)拉開(kāi)，“5+12”銀行都在大力推進(jìn)。敏捷與DevOps（研發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化）被理解為相互獨(dú)立又相互融合的兩個(gè)概念，在銀行業(yè)已成燎原之勢(shì)。在主導(dǎo)和參與了多家大型銀行敏捷與DevOps轉(zhuǎn)型后，我們總結(jié)提煉出多個(gè)行之有效的模型和方法，助力企業(yè)快速而有效地啟動(dòng)轉(zhuǎn)型。
----Prepare for the unpredictable
寫(xiě)在前面
敏捷在全球各行各業(yè)漸成主流，然而中國(guó)銀行業(yè)敏捷之旅卻是姍姍來(lái)遲。不難理解，在金融強(qiáng)監(jiān)管之下，合規(guī)與求穩(wěn)才是銀行的主流文化與行為模式；在互聯(lián)網(wǎng)金融興起之前，我國(guó)的銀行業(yè)并沒(méi)有感受到較大危機(jī)。最近幾年，金融用戶脫媒大勢(shì)已成，數(shù)據(jù)與市場(chǎng)脫媒方興未艾，如何破局成為各大銀行的首要任務(wù)。
敏捷與DevOps轉(zhuǎn)型在銀行業(yè)已成燎原之勢(shì)。2018年信通院發(fā)布了《研發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化成熟度模型》，為敏捷與DevOps之火拾柴助威。中國(guó)銀行業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型之大幕已經(jīng)拉開(kāi)，“5+12”銀行都在大力推進(jìn)。為什么本文強(qiáng)調(diào)“敏捷&DevOps”？因?yàn)樵撃Ｊ奖汇y行業(yè)廣為接受，敏捷與DevOps（研發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化）已經(jīng)被理解為相互獨(dú)立又相互融合的兩個(gè)概念。

(“5+12”銀行)
筆者主導(dǎo)與參與了多家大型銀行敏捷與DevOps轉(zhuǎn)型，關(guān)于快速而有效地啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，本文分享一些經(jīng)過(guò)多次驗(yàn)證提煉而成的模型與實(shí)踐，希望于你有益。
一、敏捷&DevOps轉(zhuǎn)型快速啟動(dòng)階段目標(biāo)
在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一定要回答轉(zhuǎn)型解決什么問(wèn)題，達(dá)成什么目標(biāo)，一些既有框架和大型銀行特征信息值得思考：
●變革元模型：組織轉(zhuǎn)型也是一種變革管理，變革管理是MBA教授的傳統(tǒng)課程，變革八步法可以帶給我們什么啟示？
●大型銀行的特點(diǎn)：大型銀行有什么特點(diǎn)？這些特點(diǎn)如何影響轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)？
1.1 大型組織變革元模型
大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一個(gè)復(fù)雜的變革管理過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)變革之父、哈佛大學(xué)教授John Kotter在其二十多年前的著作《Leading Change》里詳細(xì)論述了變革八步法，被后來(lái)者們奉為變革管理圣經(jīng)。

(變革八步法)
頭三步統(tǒng)稱為“Creating the climate for change”，即創(chuàng)造變革的緊迫感、建立一個(gè)足夠有力量的引導(dǎo)聯(lián)盟、創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略性愿景以及啟動(dòng)方案。因此隨后的招募志愿部隊(duì)，也就是我們常說(shuō)的試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于啟動(dòng)變革至關(guān)重要。
1.2 大型銀行組織特點(diǎn)
根據(jù)筆者多年的銀行轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，大型銀行組織有如下特點(diǎn)：
●企業(yè)成立時(shí)間較長(zhǎng)：金融行業(yè)已經(jīng)有上千年歷史，大型國(guó)有銀行中不乏百年老店；
●商業(yè)模式成熟：資產(chǎn)規(guī)模大，利潤(rùn)豐厚，國(guó)有大行資產(chǎn)規(guī)模都在10萬(wàn)億以上，工行今年突破30萬(wàn)億人民幣；全國(guó)性股份制銀行中，資產(chǎn)規(guī)模最小的也是萬(wàn)億以上；全球銀行排名1000強(qiáng)中，國(guó)有大行有4家進(jìn)入排名前10，全國(guó)12家股份制銀行全部上榜，且都排進(jìn)前200名；
●企業(yè)規(guī)模大：全行動(dòng)輒上萬(wàn)人，總行、分支行機(jī)構(gòu)多，辦公地點(diǎn)多；
●管理層級(jí)多、分工細(xì)：科層制管理方式最為典型，機(jī)構(gòu)部門(mén)設(shè)置復(fù)雜，人員分工細(xì)化；
●技術(shù)偏陳舊：采購(gòu)的供應(yīng)商系統(tǒng)較多，軟件架構(gòu)不夠靈活。因此大型銀行在啟動(dòng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，干系人管理、利益權(quán)衡、工具平臺(tái)的引入和集成都是難點(diǎn)，值得盡早深入思考和布局。
簡(jiǎn)而言之，基于變革元模型，在考慮銀行業(yè)的背景后，啟動(dòng)階段需要達(dá)成如下目標(biāo)：
●理解各方期待與現(xiàn)狀，識(shí)別轉(zhuǎn)型約束；
●確定轉(zhuǎn)型愿景，目標(biāo)（比如年度）與關(guān)鍵結(jié)果；
●明確轉(zhuǎn)型路徑、藍(lán)圖以及關(guān)鍵舉措；
●有效管理和推動(dòng)轉(zhuǎn)型，使其落地。
二、轉(zhuǎn)型快速啟動(dòng)階段關(guān)鍵步驟與對(duì)應(yīng)模型
為了達(dá)成快速啟動(dòng)的目標(biāo)，一般會(huì)采取如下四個(gè)典型步驟：
1、實(shí)地訪談&提煉訪談信息：首先通過(guò)實(shí)地訪談，對(duì)齊轉(zhuǎn)型目標(biāo)和期望。在大量訪談之后，快速收斂，識(shí)別轉(zhuǎn)型目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題；
2、設(shè)置轉(zhuǎn)型路徑與藍(lán)圖：大型銀行轉(zhuǎn)型必須站在組織級(jí)高度，考慮的不僅是當(dāng)年的目標(biāo)，而是一個(gè)3到5年，甚至更長(zhǎng)久的發(fā)展規(guī)劃；
3、細(xì)化階段性（比如年度）計(jì)劃：根據(jù)合作周期細(xì)化具體計(jì)劃，包括年度目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、舉措以及變革管理方式等；
4、明確變革管理方式：再好的計(jì)劃，如果在組織內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)行之有效的管理組織和運(yùn)作方式，都難以落地。

（轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑）
2.1 實(shí)地訪談&提煉訪談信息
訪談的過(guò)程是發(fā)散的，其難點(diǎn)在于訪談對(duì)象篩選、訪談大綱梳理。提煉訪談信息是收斂的環(huán)節(jié)，大量信息如何有效整理和提取？如何快速定位轉(zhuǎn)型目標(biāo)、歸納一線存在的問(wèn)題與挑戰(zhàn)？這些都需要概念性思考來(lái)結(jié)構(gòu)性地整理分析。分享兩個(gè)我們的方法：
PMS模型：雖然訪談過(guò)程中我們都會(huì)努力地澄清問(wèn)題和確認(rèn)聽(tīng)到的內(nèi)容，獲取到的信息仍然是發(fā)散的，比如包含背景信息或主觀猜測(cè)，而非僅僅是對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的描述。因此我們提出了PMS模型：即方向性目標(biāo)（Priority），以提煉愿景和設(shè)置里程碑；子目標(biāo)（Minor），與方向性目標(biāo)對(duì)應(yīng)，但更為具體；解決方案（Solution），圍繞目標(biāo)的相關(guān)建議或解決方案，用于指導(dǎo)關(guān)鍵舉措。如下圖所示，小方塊中所列都是在訪談管理層過(guò)程中他們提出的一些訴求或者建議，仔細(xì)分析后可以歸納為三類：即方向性目標(biāo)、與此相關(guān)的子目標(biāo)和建議性解決方案；橫向再歸納為四個(gè)維度，有了這樣的歸類，管理人員的訴求就一目了然。

提煉訪談信息（PMS模型）
根因分析：在對(duì)一線團(tuán)隊(duì)作訪談的時(shí)候，從研發(fā)價(jià)值流的角度，聚焦在需求、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、投產(chǎn)及運(yùn)維以及全流程的運(yùn)作上。我們采用關(guān)鍵問(wèn)題與根因關(guān)聯(lián)圖找出突出挑戰(zhàn)后再逐層作出根因分析。如下圖所示，我們可以看到團(tuán)隊(duì)在當(dāng)前軟件開(kāi)發(fā)模式中的諸多問(wèn)題，圖片最上層展示的“突出挑戰(zhàn)”，有需求的、代碼管理的、測(cè)試的、排期的、投產(chǎn)的等等，但是這些問(wèn)題表面之下的根因是什么？分析歸納后通常有四大類。有了根因才能夠?qū)ΠY下藥，制定轉(zhuǎn)型規(guī)劃的解決方案。

提煉訪談信息（根因分析）
2.2 設(shè)置轉(zhuǎn)型路徑與藍(lán)圖
大型組織轉(zhuǎn)型可以考慮橫向拉通和縱向擴(kuò)展的方式。從橫向拉通來(lái)看，一般會(huì)經(jīng)歷從開(kāi)發(fā)測(cè)試融合，到業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化四個(gè)階段。我們半開(kāi)玩笑地把這個(gè)模型取名為“糖葫蘆”模型。
●第一階段閉環(huán)：開(kāi)發(fā)測(cè)試融合，組建研發(fā)部門(mén)內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)，提升自動(dòng)化水平，降低修復(fù)成本；
●第二階段閉環(huán)：需求開(kāi)發(fā)測(cè)試融合，將產(chǎn)品、研發(fā)、測(cè)試等角色融合，組建跨職能團(tuán)隊(duì)，提升產(chǎn)品交付價(jià)值與質(zhì)量；
●第三階段閉環(huán)：研發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化，實(shí)施產(chǎn)品自運(yùn)營(yíng)、自運(yùn)維，打破了市場(chǎng)、研發(fā)、運(yùn)維部門(mén)之間的壁壘，更多角色融入交付鏈路，提升業(yè)務(wù)響應(yīng)力，建立價(jià)值反饋流；
●第四階段閉環(huán)：目標(biāo)是逐步實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)線都以跨職能團(tuán)隊(duì)為最小組織單元，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性，持續(xù)提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

橫向拉通（“糖葫蘆”模型）
企業(yè)所經(jīng)歷的敏捷大致遵循“團(tuán)隊(duì)級(jí)敏捷、產(chǎn)品級(jí)敏捷和業(yè)務(wù)級(jí)敏捷”的轉(zhuǎn)型路線，我們也參考了類似原則，總結(jié)出下圖中的A、B、C三個(gè)典型路徑。
A. 團(tuán)隊(duì)級(jí)敏捷：以小團(tuán)隊(duì)為單位開(kāi)展敏捷轉(zhuǎn)型，當(dāng)試點(diǎn)結(jié)束后，組織往往會(huì)繼續(xù)拓展敏捷轉(zhuǎn)型的范圍，鼓勵(lì)更多的團(tuán)隊(duì)加入敏捷的陣營(yíng)；
B. 產(chǎn)品級(jí)敏捷：以整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流為單位開(kāi)展敏捷轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品級(jí)敏捷意在拉通產(chǎn)品價(jià)值流的上下游，將相互依賴的團(tuán)隊(duì)納入同一個(gè)敏捷框架里；
C. 業(yè)務(wù)級(jí)敏捷：經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)級(jí)敏捷到產(chǎn)品級(jí)敏捷，產(chǎn)品從無(wú)到有，直到產(chǎn)品發(fā)布的整個(gè)過(guò)程都已納入了敏捷范圍。但是這還不夠，一些支持部門(mén)，比如人力資源、行政、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和銷(xiāo)售等部門(mén)也應(yīng)該被納入敏捷轉(zhuǎn)型的范疇。

縱向擴(kuò)展（“階梯”模型）
2.3 細(xì)化階段性計(jì)劃
為了將敏捷延伸至整個(gè)組織，“敏捷”方法要求銀行要采取一系列舉措，如下舉措在大部分銀行轉(zhuǎn)型中不可或缺，他們起到關(guān)鍵的“杠桿”作用：
●新增與培養(yǎng)關(guān)鍵角色隊(duì)伍，讓其成長(zhǎng)為變革的急先鋒與持續(xù)推動(dòng)者，比如新增產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍、提升CI/CD隊(duì)伍能力；
●改進(jìn)研發(fā)流程，讓流程為產(chǎn)品交付服務(wù)，配以人員能力構(gòu)建以提升交付價(jià)值與效率，良好的流程才能整合大規(guī)模人員協(xié)作。比如支持敏捷和瀑布模式相結(jié)合的研發(fā)流程；
●構(gòu)建平臺(tái)與工具能力，比如搭建為交付提能增效的平臺(tái)。
將這一系列的舉措與轉(zhuǎn)型路徑對(duì)應(yīng)，并定義階段性的目標(biāo)。我們建議從團(tuán)隊(duì)（Teams）、流程（Process）、平臺(tái)（Platform）這三個(gè)維度（簡(jiǎn)稱TPP模型）來(lái)思考。舉個(gè)例子，在轉(zhuǎn)型啟動(dòng)過(guò)程中，我們根據(jù)里程碑設(shè)置了如下的第一階段目標(biāo)：
團(tuán)隊(duì)（Teams）：
●試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍賦能，使其具備有效履行產(chǎn)品規(guī)劃、需求分析能力
●成立CI/CD專家隊(duì)伍，培養(yǎng)自動(dòng)化測(cè)試、構(gòu)建與發(fā)布能力
流程（Process）：
●敏捷與瀑布結(jié)合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實(shí)踐
●敏捷需求管理流程
平臺(tái)（Platform）：
●打通Jira等工具平臺(tái)，完成對(duì)敏捷需求管理的支持
●集成自動(dòng)化測(cè)試到持續(xù)集成流水線，設(shè)立門(mén)禁
2.4 明確變革管理方式
轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一種變革，因此需要管理。我們?cè)O(shè)置如下轉(zhuǎn)型辦公室（轉(zhuǎn)型辦）以確保轉(zhuǎn)型過(guò)程中從管理層到基層團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致、溝通高效、響應(yīng)快速，從而有效實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)。其關(guān)鍵點(diǎn)是確保組織管理層深度參與。如下實(shí)例中是有外部咨詢顧問(wèn)的情形，外部咨詢顧問(wèn)可以直接、定期在轉(zhuǎn)型辦公室中同步項(xiàng)目進(jìn)展、解決問(wèn)題。如果沒(méi)有外部顧問(wèn)，也建議采取類似的結(jié)構(gòu)。

為了便于記憶，把轉(zhuǎn)型辦公室簡(jiǎn)稱為L(zhǎng)AMP（領(lǐng)導(dǎo)組：Lead、管理組：Management、執(zhí)行組：Amplifier、平臺(tái)組：Platform），單詞本義為“燈、發(fā)光”，引申意為指引變革前行。
為了使得LAMP有效運(yùn)作，高效的溝通機(jī)制必不可少，如下為示例溝通機(jī)制（Sprint長(zhǎng)度：2周）：

小結(jié)一下，為了實(shí)現(xiàn)快速啟動(dòng)的四個(gè)目標(biāo)，在各階段中我們對(duì)應(yīng)采用的模型和方法有：

這些模型和方法都是在筆者主導(dǎo)和參與了多家大型銀行敏捷與DevOps轉(zhuǎn)型后，總結(jié)提煉出并且經(jīng)過(guò)驗(yàn)證行之有效的。關(guān)于精益價(jià)值樹(shù)本文未做介紹，有興趣的可以看看之前的文章：《以愿景與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，讓創(chuàng)新無(wú)處不在》。
寫(xiě)在后面
完成此文之時(shí)，恰逢ThoughtWorks新書(shū)《深入核心的敏捷實(shí)踐》熱銷(xiāo)，我們也得以再次思考基礎(chǔ)敏捷實(shí)踐價(jià)值，它們并不復(fù)雜，但在轉(zhuǎn)型初期快速啟動(dòng)發(fā)揮極大作用，可以作為最佳實(shí)踐采用，比如站會(huì)及最大程度可視化、精益價(jià)值樹(shù)。
驅(qū)動(dòng)敏捷&DevOps轉(zhuǎn)型的第一步往往是重塑IT組織協(xié)作方式，提升價(jià)值交付效率。轉(zhuǎn)型的核心絕非僅限于效率，而是在于提升業(yè)務(wù)響應(yīng)力，因此要求銀行實(shí)現(xiàn)“端到端”的數(shù)字化，比如改善多渠道客戶體驗(yàn)、豐富客戶分析以及全面簡(jiǎn)化客戶流程以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性，對(duì)接IT技術(shù)敏捷性，研發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化。本文源于多家大型銀行轉(zhuǎn)型實(shí)際案例經(jīng)驗(yàn)，聚焦于轉(zhuǎn)型快速啟動(dòng)階段的關(guān)鍵步驟與對(duì)應(yīng)模型，希望讀者能從中獲益。
（來(lái)源： ThoughtWorks商業(yè)洞見(jiàn)）

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的大型银行敏捷DevOps转型之快速启动的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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